歡迎關(guān)注“創(chuàng)事記”微信訂閱號(hào)：sinachuangshiji

　　雖然本怪盜團(tuán)團(tuán)長是重度二次元文化愛好者，但是本團(tuán)長最愛的其實(shí)不是二次元，也不是游戲，甚至不是電影，而是歷史。前幾天，我看到微博歷史大V推薦一本關(guān)于中晚唐神策軍的最新歷史著作，查了一下，發(fā)現(xiàn)Kindle商店已經(jīng)有了，咬咬牙就花80多塊錢買下了。雖然價(jià)格有點(diǎn)高，但是這個(gè)領(lǐng)域?qū)I(yè)且深入淺出的專著太少，讀起來也確實(shí)樂趣無窮。

　　讀中學(xué)的時(shí)候我就特別喜歡《史記》《漢書》《資治通鑒》這些常見歷史著作，《明夷待訪錄》也不錯(cuò)；在大學(xué)里最喜歡的是《廿二史札記》和《十七史商榷》，尤其前者，讀過無數(shù)遍。中國的歷史我愛讀，外國的歷史我也愛讀?，F(xiàn)代歷史學(xué)家里，我最喜歡呂思勉、童書業(yè)，其次是陳夢家、黃永年，可惜他們都早已去世了。我最偏愛的虛構(gòu)讀物，肯定也與歷史有一點(diǎn)關(guān)系，例如架空歷史的《冰與火之歌》；所以我親自創(chuàng)作的也是架空歷史小說，而不是二次元輕小說。

　　閑話少說，書歸正傳。自從研究互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，本怪盜團(tuán)就經(jīng)常被問起一個(gè)問題：“你覺得這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家，哪個(gè)最厲害？”還有一個(gè)類似的問題：“你覺得哪些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織架構(gòu)、文化比較好，哪些比較差？”

　　投資者和專業(yè)人士關(guān)心上述問題，是有道理的。投資，歸根結(jié)底是選人；企業(yè)發(fā)展，歸根結(jié)底是靠人。“人”的概念包括兩層：第一層是管理者，尤其是創(chuàng)始人、話事人；第二層是整體，就是整個(gè)企業(yè)的人的組織方式。但是，“人”的問題很難簡單明了地分析，尤其是難以用金融學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論框架去分析。例如，在財(cái)務(wù)報(bào)表里面，一就是一、二就是二，收入提升而成本不變必然導(dǎo)致毛利提升；在經(jīng)濟(jì)學(xué)里面，所有的人都是“經(jīng)濟(jì)人”，不是遵循這個(gè)理論就是遵循那個(gè)理論，沒有必要做什么心理分析。

　　很可惜，能夠把財(cái)務(wù)報(bào)表或GDP研究清楚的理論，未必能把人研究清楚。因?yàn)槿耸沁@個(gè)世界上最復(fù)雜的東西，他們的心思太細(xì)密了，有時(shí)候自己也不知道自己在想什么。創(chuàng)始人的性格決定了互聯(lián)網(wǎng)公司的氣質(zhì)嗎？是，也不是。企業(yè)文化決定了互聯(lián)網(wǎng)公司的天花板嗎？對(duì)，也不對(duì)。企業(yè)的組織管理體系是可以學(xué)習(xí)的嗎？可以，也不可以。研究的越多，我就越覺得：歷史真是個(gè)大寶庫，從歷史中我們可以學(xué)到太多東西，尤其是正確的邏輯。

　　舉個(gè)例子，我最近在讀關(guān)于中晚唐政治的研究?！顿Y治通鑒》有一段著名的記載，我粗略翻譯如下：

　　唐文宗想讓李訓(xùn)進(jìn)翰林院，以便隨時(shí)召見顧問。宰相李德裕反對(duì)，唐文宗說：“就算不讓他進(jìn)翰林院，能不能授予一個(gè)別的官職？”李德裕還是反對(duì)。唐文宗轉(zhuǎn)頭看著另一位宰相王涯，王涯說：“可以”。李德裕很厭煩地?fù)]手制止，君臣不歡而散。

　　第二天，唐文宗繞過宰相下詔，給李訓(xùn)升官。給事中（負(fù)責(zé)審核詔書的小官）駁回了詔書，李德裕大喜。然而，王涯私下召見給事中，騙他們說：“李德裕已經(jīng)同意了，你們不必駁回詔書。”次日，詔書發(fā)下來了，李德裕大驚，扼腕嘆息：“我怎么可能說那種話，就算說了，你們就該聽嗎？”給事中很懊悔，但已經(jīng)沒有辦法了。

　　那么問題來了：唐文宗是唐代中后期一位有想法、有作為的皇帝，當(dāng)時(shí)掌握實(shí)權(quán)（后來才淪為傀儡）。李德裕是他任命的宰相。圍繞著對(duì)李訓(xùn)的任命問題，皇帝與宰相發(fā)生激烈沖突。為什么宰相能如此不留情面地硬頂皇帝，而皇帝不當(dāng)場罷免了他？此其一。

　　（套用到企業(yè)，老大要推行某個(gè)政策，下面的人直接抗命甚至公開反對(duì)，為什么老大不把下面的人干掉算了，留著過年啊？）

　　皇帝繞過宰相下詔，為什么能被給事中這樣的小官駁回？這是唐代制度設(shè)計(jì)里的精妙環(huán)節(jié)，問題在于為什么要這樣設(shè)計(jì)呢？宰相本人都拗不過皇帝的獨(dú)斷，給事中卻能給皇帝點(diǎn)眼藥？此其二。

　　（企業(yè)二把手沒法對(duì)一把手形成牽制，反而是某個(gè)職能部門駁回了一把手的意志，而且駁回是按規(guī)章執(zhí)行的。為什么？）

　　然而，給事中聽到“李德裕已經(jīng)贊成任命”的說法之后，卻取消了駁回。給事中連皇帝的面子都不給，為什么要給宰相面子？而且，給事中為什么聽信王涯的一面之詞，不去找李德裕求證？此其三。

　　（企業(yè)三把手對(duì)職能部門說：二把手已經(jīng)贊成了一把手的意見，你們不要阻撓了。職能部門甚至沒有找二把手確認(rèn)，就通過了。為什么？）

　　上述問題很復(fù)雜，涉及諸多制度、文化、慣例、個(gè)人性格因素。可以看到，現(xiàn)實(shí)中的權(quán)力運(yùn)行是非常復(fù)雜的，哪怕是“任命一個(gè)新晉寵臣當(dāng)一個(gè)小官”這種事，都有這么多花花腸子?；ヂ?lián)網(wǎng)公司的運(yùn)作不一定比唐代宮廷更復(fù)雜，但也決不簡單，而且各家有各家的制度、文化、慣例。BAT當(dāng)中任何一家總辦每天處理的事務(wù)，不一定少于唐代中書省處理的事務(wù)；高層管理人員數(shù)量也決不少于唐代的三省六部九卿。至于人心，則是共通的——無論技術(shù)怎么進(jìn)步，人心的變化都很慢。

　　讓我簡單解答一下上面的問題吧。不一定正確，隨手寫來：

　　1、唐文宗對(duì)李德裕不滿，矛盾已公開化，卻沒到總爆發(fā)的時(shí)候。李訓(xùn)就是取代李德裕的備選之一，李德裕其實(shí)在做最后掙扎；在歷史上，半年之后李德裕就被罷相、外放為地方官了。

　　2、唐文宗繞過宰相任命李訓(xùn)，不符合行政規(guī)章（詔書不經(jīng)宰相則不合法），給事中是照章辦事，KPI由行政流程而不是大領(lǐng)導(dǎo)意志決定。所以給事中敢得罪皇帝，而且在此事上必須得罪皇帝。

　　3、如果李德裕贊成皇帝的任命，說明這個(gè)任命事實(shí)上是合法的，只是因?yàn)榉N種原因沒走正常流程（這也不罕見）。這個(gè)說法是王涯傳達(dá)的，王涯也是宰相，給事中沒有必要再單獨(dú)找李德裕求證。

　　4、給事中不找李德裕還有一個(gè)深層原因：李德?？赡苡须y言之隱（例如與皇帝有什么私下交易），只能叫人傳話；而且按照規(guī)矩，給事中不歸宰相管，宰相只能對(duì)給事中打招呼，不能明著指揮。

　　于是，在中晚唐的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)中，形成了“最高決策者”（皇帝）、“首席行政長官”（首席宰相）、“其他行政長官”（次席宰相）、“復(fù)核職能部門”（給事中）互相牽制的局面。還有一個(gè)隱含的玩家：還記得唐文宗想任命李訓(xùn)進(jìn)翰林院嗎？中唐的翰林學(xué)士是內(nèi)廷官員，隨時(shí)供皇帝咨詢顧問，相當(dāng)于智囊兼大秘書。李德裕一聽這個(gè)任命就知道是沖著自己來的，堅(jiān)決反對(duì)，皇帝讓步之后才問“任命別的官職行不行”。然而，政治斗爭是你死我活的，李訓(xùn)已經(jīng)是皇帝對(duì)付李德裕的棋子了，李德裕若不想主動(dòng)認(rèn)輸，就只能頑抗到底……并且失敗了。

　　讀史使人明智。短短幾百字的史料，讓我們看到：哪怕是古代的皇帝，名義上擁有一切權(quán)力，也不可能大權(quán)獨(dú)攬。那么，現(xiàn)代的企業(yè)家，哪怕是身家千億的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家，就真能為所欲為嗎？

　　上面這個(gè)問題還真沒有確定的答案！從正面講，現(xiàn)代的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家擁有先進(jìn)的通信工具、信息系統(tǒng)，以及強(qiáng)大的組織管理框架，理論上可以更高效地獲取信息并發(fā)布命令；而且，企業(yè)家是第一代創(chuàng)始人，面臨著復(fù)雜的競爭環(huán)境，精力能力很強(qiáng)，往往也不容易腐化。從反面講，古代皇帝的權(quán)力是至高無上、有最堅(jiān)實(shí)保證的，而現(xiàn)代企業(yè)家不過是一個(gè)盈利性組織的老大而已；在企業(yè)內(nèi)部，員工的選擇也很多，不一定要唯命是從，甚至不一定要把命令當(dāng)回事。這就復(fù)雜了。萬事萬物都復(fù)雜。

　　無論如何，當(dāng)代大型企業(yè)（無論是不是互聯(lián)網(wǎng)公司）面臨的組織管理難題，還真跟古代的國家有異曲同工之妙：

　　1、最高決策者（君主/企業(yè)家）理論上對(duì)組織擁有近乎無限的權(quán)力，但是組織太復(fù)雜了，必須以一大批行政官僚/技術(shù)官僚去實(shí)施權(quán)力；組織越成功，規(guī)模就越大，就越要形成“科層制”，從扁平變得臃腫。

　　2、最高決策者需要激勵(lì)行政官僚/技術(shù)官僚執(zhí)行自己的意志，但他的激勵(lì)方式很有限，其實(shí)僅有兩種：任免，以及賞賜/責(zé)罰。這兩種手段都是邊際效應(yīng)遞減的：對(duì)同一個(gè)官僚，你任命的職位越高、賞賜越多，他下次再被升職或賞賜所激勵(lì)的可能性就越低。

　　3、當(dāng)最高決策者發(fā)現(xiàn)官僚集團(tuán)（或其中一部分）不聽使喚時(shí)，他可以隨時(shí)撤換，但是替換者也要從官僚集團(tuán)中產(chǎn)生；當(dāng)然還有一個(gè)選擇是空降，可是空降兵如何指揮一個(gè)已經(jīng)成型的團(tuán)隊(duì)，問題多多。

　　4、因?yàn)榻M織日益龐大、利益集團(tuán)盤根錯(cuò)節(jié)，最高決策者往往傾向于繞過正規(guī)流程，打“盤外招”：第一是與重要官僚建立個(gè)人關(guān)系，在利益牌之外打情感牌；第二是培養(yǎng)自己的秘書團(tuán)體和體制外小圈子，架空體制內(nèi)官僚；第三是隔空喊話，以公開信、接受采訪、發(fā)布文章、搞活動(dòng)等方式，直接讓下面的人知道自己的意志（效果另說）。

　　本怪盜團(tuán)團(tuán)長雖然不認(rèn)識(shí)什么互聯(lián)網(wǎng)大佬，但是有幸跟許多大佬身邊的人聊過、交過朋友。大佬們的工作和生活當(dāng)然遠(yuǎn)遠(yuǎn)比我們從容率性，但是也沒有想象中那樣一言九鼎?；ヂ?lián)網(wǎng)公司的崛起速度都很快，從路人甲到大佬往往也就幾年、十幾年，不但組織變革很難跟上，大佬自己的心態(tài)也很難及時(shí)調(diào)整。外面的人只看到了“很多互聯(lián)網(wǎng)公司都存在管理、文化上的問題”，卻沒有想到“這些問題在現(xiàn)階段是無解的”，并不是大佬本人沒有意識(shí)到。舉兩個(gè)例子吧。

　　大佬A，草根逆襲，第一線創(chuàng)業(yè)出身，養(yǎng)成了事必躬親的習(xí)慣。他喜歡務(wù)實(shí)，每天例會(huì)都要提出許多問題或要求。然而，這些要求當(dāng)中，最多只有30%是有意義的，其他只具備頭腦風(fēng)暴價(jià)值。久而久之，下屬養(yǎng)成了習(xí)慣：大佬A每提一個(gè)要求，他們就會(huì)掂量一下“靠譜與否”；如果是那靠譜的30%，就去解答或執(zhí)行，否則就直接“默殺”。大佬A知不知道下屬的做法呢？知道，可能也管過，但是管不了，最后也懶得管了。不過，大佬A有一個(gè)底線：公司的重大決策、路線問題，一定由他本人說了算。只要這個(gè)底線得到滿足，其他事情也就無所謂了。

　　大佬B，早年成名，多次創(chuàng)業(yè)成功，江湖段位很高。他麾下許多老臣都已經(jīng)追隨他二次、三次創(chuàng)業(yè)了，只是前一兩次做的蛋糕不夠大，還有點(diǎn)饑餓。一群經(jīng)驗(yàn)豐富、有執(zhí)行力、饑餓、憋著一肚子氣的中高層老臣，是大佬B最近一次創(chuàng)業(yè)大獲成功的基礎(chǔ)?？墒牵诔晒χ?，老臣們普遍松懈怠惰：畢竟人家已經(jīng)吃了好幾次苦、受了好幾次創(chuàng)業(yè)的磨難，不可能再像年輕人那樣有沖勁了。大佬B對(duì)此心知肚明，但是如果因此換掉一批老臣，不但沒人及時(shí)頂上，還會(huì)影響他在老臣心目中的共主地位。當(dāng)然，該換還是要換的，只能慢慢來，不知道具體是哪天完成。

　　這就是歷史對(duì)我而言最撩人、最上癮的地方：陽光之下并無新事，一切歷史都是當(dāng)代史！歷史上那些偉大人物的言行，無論是聰明還是愚蠢、有用還是徒勞，全部變成了回聲，在幾百年、幾千年之后回蕩。我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中遇到的大部分問題均有歷史原型，然而我們也不能生搬硬套，要根據(jù)時(shí)代的變化去吸收領(lǐng)會(huì)其中的精神——簡而言之，我們學(xué)習(xí)的是神髓而不是表象，是邏輯而不是事件，是全面的系統(tǒng)而不是孤立的點(diǎn)。

　　任何問題不一定有確定的答案。例如，某互聯(lián)網(wǎng)巨頭把核心業(yè)務(wù)的事業(yè)部老大A調(diào)到了非核心業(yè)務(wù)，但是升級(jí)為事業(yè)群老大；A原來的事業(yè)部由他親自帶大的小弟B接盤。那么，A的地位是上升了還是下降了呢？或許是明升暗降，但是要注意，接手原先地盤的是他的自己人。下一步的舉動(dòng)會(huì)更重要：上級(jí)會(huì)不會(huì)給A新調(diào)去的事業(yè)群設(shè)定一個(gè)“集團(tuán)分管代表”的職位，讓A向此代表匯報(bào)？那就是非常明顯的架空了。上級(jí)會(huì)不會(huì)繼續(xù)調(diào)整組織架構(gòu)，讓B現(xiàn)在的事業(yè)部與A現(xiàn)在的事業(yè)群有更深入的合作，甚至共享一套體系？那么A其實(shí)是更重要了。在歷史上我們可以看到幾千次、幾萬次類似的記載，只有持續(xù)深入的觀察，才能看到真相。

　　注意：我說的是“讀真正的歷史”。《大秦帝國》這類歷史小說、《明朝那些事兒》這類歷史通俗讀物、網(wǎng)上那些休閑娛樂性質(zhì)的歷史二次創(chuàng)作，不能算“真正的歷史”。至于網(wǎng)絡(luò)小說里的“權(quán)謀”“宮斗”“爭霸”……呃，娛樂屬性還是很強(qiáng)的，誰要拿來指導(dǎo)實(shí)踐肯定就是腦子進(jìn)水了。

　　在真實(shí)的歷史上確實(shí)有權(quán)謀一說，但是與通俗讀物或小說的理解大相徑庭。權(quán)謀并不燒腦，更不會(huì)是套娃，也不會(huì)卷入什么兒女情長。真實(shí)的權(quán)謀一貫以陽謀為主、陰謀為輔，大部分工作在事前完成，一旦行動(dòng)起來就是簡單粗暴。就像劍道里面的高手過招，大部分時(shí)間兩個(gè)劍客是一動(dòng)不動(dòng)地對(duì)峙著，出刀的那一瞬間往往勝負(fù)已定，接下來就是一死一生了。如果你看過日本劍戟片，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其中的打斗基本上是“一刀流”，半分鐘足夠打倒幾十人；視覺效果不一定比得上我們中國功夫片，見招拆招十幾分鐘還不一定打得死人。

　　我個(gè)人最愛讀的真實(shí)歷史的“權(quán)謀”，是《漢書·霍光傳》記載的霍光廢昌邑王（?；韬睿┮皇?。千載之下，讀來仍然令人脊背發(fā)涼。

　　大將軍霍光擁立昌邑王為帝，很快又后悔了?；艄庀仍儐柫俗约鹤钣H信的故吏——大司農(nóng)田延年，田延年全力支持并鼓勵(lì)。霍光于是又咨詢了車騎將軍張安世，得到了對(duì)方的支持。最后，他去拜訪丞相楊敞，提出廢黜皇帝；楊敞一開始驚愕不敢回答，在夫人的勸說之下表態(tài)支持。

　　在串聯(lián)成功后，霍光召集朝廷大臣在未央宮開會(huì)，表示：“昌邑王行為昏亂，怎么辦？”大臣們猝不及防，無人表態(tài)。田延年立即按劍起立，說：“先帝把天下托付給了大將軍，就是希望將軍以社稷為重、保全宗廟。如今大將軍已經(jīng)決定了，不容再議，有誰敢不表態(tài)的，我立即斬殺！”于是大臣們一起叩頭：“萬姓之命在于大將軍，唯大將軍命。”

　　霍光立即與群臣朝見太后，在未央宮承明殿召見昌邑王，將昌邑王的親信關(guān)在宮門外并立即逮捕?；艄馀蓪m廷侍衛(wèi)控制了昌邑王，然后以太后詔令，歷數(shù)昌邑王各項(xiàng)罪過，將其當(dāng)場廢黜，解下天子璽綬。霍光隨即與群臣共同上書太后，立漢武帝曾孫、衛(wèi)太子之孫劉病已為帝，是為漢宣帝。

　　看吧，這就是真實(shí)的歷史，沒有那么多燒腦和套娃，但是也很好看呢。

本文文章轉(zhuǎn)載自新浪新聞