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　　字節(jié)跳動的誤讀、組織、邊界

　　對談：李翔、潘亂

　　一、誤解

　　誤解1

　　李翔：外界有比較多的誤讀。其中有一個誤讀的關(guān)鍵詞就是，App工廠。這個你怎么看？

　　潘亂：App工廠是說字節(jié)跳動可以批量生產(chǎn)App，可以像工業(yè)時代的工廠流水線一樣作業(yè)。

　　張一鳴本人是非常反感這個提法的。他認(rèn)為字節(jié)跳動內(nèi)部非常透明創(chuàng)新，是鼓勵自由思考的，是務(wù)實(shí)的浪漫，跟講究動作標(biāo)準(zhǔn)化的工廠完全不是一個物種。

　　在我看來，批量和流水線的說法也不妥帖，因?yàn)樽止?jié)跳動其實(shí)一直都是很聚焦的，每個階段都有一兩個特別重點(diǎn)的推進(jìn)方向。比如15年之前是頭條，16-17年是西瓜火山，17-18年是抖音，再后來就是國際化TikTok。且字節(jié)跳動旗下App并沒有比其他大廠更多。

　　業(yè)務(wù)如果不是非常聚焦的話，中臺其實(shí)沒辦法同時服務(wù)太多業(yè)務(wù)的，因?yàn)榭绱怪本€橫向溝通成本很高。假如你是增長組負(fù)責(zé)人，你們50個人的團(tuán)隊，要同時給10款A(yù)pp做增長，肯定會崩潰。正常的邏輯就是一個階段就全力支持一兩款產(chǎn)品的增長。頭條能跑得這么快，還是業(yè)務(wù)夠聚焦。

　　如果非要類比工廠的話，那也不該是App工廠，張一鳴可能會更認(rèn)可造飛機(jī)的工廠這個概念，他自己說過：要造飛機(jī)，不要造自行車。造飛機(jī)業(yè)務(wù)復(fù)雜，需要大的架構(gòu)，好的人才，緊密的協(xié)作，一旦做成也有很高的門檻和護(hù)城河。

　　誤解2

　　李翔：還有個說法，字節(jié)跳動是移動時代的百度。關(guān)于這個的誤讀，能不能聊聊？

　　潘亂：我覺得認(rèn)為頭條像百度是一種錯覺。推薦引擎跟搜索引擎差別還是非常大的，具體差別對比可以看下這張圖：

　　在使用頻次，服務(wù)方式，興趣表達(dá)方式，表達(dá)門檻，表達(dá)精度和頻次，都是非常不一樣。比如百度搜索結(jié)果更偏確定性的剛性需求，頭條更偏用戶無目的的娛樂。搜索引擎是需要讓用戶用完即走節(jié)約時間的，推薦引擎是讓用戶沉浸消費(fèi)占領(lǐng)用戶更多時間的。內(nèi)容生態(tài)層面搜索引擎是流量分發(fā)器定位，全網(wǎng)爬內(nèi)容但不控內(nèi)容，推薦引擎是要在封閉產(chǎn)品內(nèi)完成內(nèi)容創(chuàng)作、分發(fā)、互動和商業(yè)化的循環(huán)的。

　　推薦引擎跟搜索引擎最大的差別在于大量用戶特征的使用。由于搜索詞非常強(qiáng)地表征著用戶的意圖，搜索廣告可以進(jìn)行非常精準(zhǔn)的定向，目標(biāo)是結(jié)果不是用戶，核心優(yōu)化就是爬取最全的內(nèi)容做最優(yōu)的排序，用戶畫像在這個場景里的價值比較弱。個性化推薦和計算廣告需要用到每一個人的行為進(jìn)行定制化推送，需要采樣盡可能多的數(shù)據(jù)來做用戶畫像，想讓產(chǎn)品有更多的廣告位，那核心需要優(yōu)化的指標(biāo)就是時長和留存。

　　我倒是覺得頭條早期更像Facebook。比如用戶增長這個概念，就是頭條從Facebook那邊學(xué)過來的。

　　這張圖是2014年Facebook的F8開發(fā)者大會，扎克伯格把公司核心能力定義用戶增長、應(yīng)用建設(shè)（包括留存）和商業(yè)化三駕馬車，業(yè)務(wù)邏輯和商業(yè)模式是不是跟字節(jié)跳動很像？

　　再看組織架構(gòu)，F(xiàn)acebook內(nèi)部也是按照前端產(chǎn)品，技術(shù)中臺，用戶增長和商業(yè)化來打造組織的。頭條與Facebook的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)邏輯和做事風(fēng)格都非常像，而且兩家公司的核心商業(yè)模式都是信息流廣告啊。

　　相信從硅谷回國加入字節(jié)跳動的同學(xué)會覺得融入極其順滑，不管是公司文化還是協(xié)同辦公工具。

　　當(dāng)然隨著公司業(yè)務(wù)變得更加復(fù)雜，也不能再只盯著Facebook和谷歌看了，現(xiàn)在字節(jié)跳動可能參考亞馬遜更多一些。

　　誤解3

　　李翔：關(guān)于字節(jié)跳動的誤讀，你覺得還有哪些呢？

　　潘亂：字節(jié)跳動幾年做到現(xiàn)在這個體量，大家需要解釋，而且需要速成的解釋。因?yàn)槟愠晒α?，大家就去尋找各種相關(guān)性和時序上的聯(lián)系去做因果解讀。最典型的誤解就是字節(jié)跳動典型誤解因?yàn)橛辛酥信_才成功。協(xié)同是更有利于達(dá)成成功的手段，但不是原因。

　　一個新產(chǎn)品如何從試點(diǎn)、立項嘗試直到跑通閉環(huán)到達(dá)千萬DAU變成公司層項目，這些對CEO決策質(zhì)量要求其實(shí)非常高。要先有一個確定的大方向，選好賽道，比如同時布局多個短視頻產(chǎn)品。然后組建團(tuán)隊，定一把手，讓陳林張楠們帶領(lǐng)突擊隊往前沖，這過程中提供算法團(tuán)隊和運(yùn)營審核的支持，最后再看業(yè)務(wù)情況決定給資源。

　　可以看下這張張一鳴在12年畫的ppt，說的就是推薦引擎在不同領(lǐng)域的應(yīng)用，也就是說字節(jié)跳動一直都是在圍繞自己的產(chǎn)品理念和產(chǎn)品主線做的都是一類產(chǎn)品。其實(shí)一直到17年收購musica.ly，字節(jié)跳動都相當(dāng)于是在實(shí)踐這張藍(lán)圖。

　　我覺得大家更多時候在講技術(shù)中臺和協(xié)同機(jī)制這些，大家都覺得頭條是自下而上，創(chuàng)新機(jī)制牛逼，非常強(qiáng)。就是不能接受字節(jié)跳動成功是因?yàn)橛幸粋€非常有藍(lán)圖感的CEO。

　　但大家不愿意相信這個，因?yàn)橄喈?dāng)于打臉了CEO，因?yàn)樵诠就莆幕镄聝?nèi)部協(xié)同相對容易，要換一個有遠(yuǎn)見的CEO還是很難的。

　　另外還有一個點(diǎn)值得注意，就是字節(jié)跳動創(chuàng)辦7年多公司員工超過5萬人，至今沒犯什么大錯，組織和文化還沒遇到真正的大的挑戰(zhàn)。沒有清洗產(chǎn)品線，沒搞合伙人集體辭職重聘，也沒喊提倡狼性消滅小資。

　　二、組織

　　組織1

　　李翔：你認(rèn)為，張一鳴是有意在建立組織，還是無意中做對了？

　　潘亂：張一鳴一直強(qiáng)調(diào)他創(chuàng)業(yè)以來其實(shí)同時在做兩個產(chǎn)品，一個是為用戶提供服務(wù)的產(chǎn)品；另外一個產(chǎn)品就是公司，而CEO就是公司這個產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理。

　　張一鳴經(jīng)歷過酷訊網(wǎng)和飯否兩次失敗的創(chuàng)業(yè)，他從99房時期就在有意學(xué)習(xí)硅谷先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在字節(jié)跳動一開始就非常努力在做，比任何企業(yè)家更用心努力。

　　人才這塊，頭條第一任人力資源負(fù)責(zé)人謝欣之前是酷訊的CTO，可能是國內(nèi)唯一一個CTO出生的HR負(fù)責(zé)人?，F(xiàn)任負(fù)責(zé)人華巍之前是做VC的，因?yàn)閺堃圾Q認(rèn)為「HR和VC一樣都是要考察人性的，看人選人的能力十分匹配。」

　　另外就是喜歡用收購的方式做招聘，今日頭條的陳林，圖蟲的沈振宇，抖音的張楠，都是公司被字節(jié)跳動收購后加入的。

　　頭條內(nèi)部還有比較強(qiáng)的工具文化，公司內(nèi)部有一個效率工程部門，專門優(yōu)化公司內(nèi)部的信息流動。你像飛書，最初就是他們?yōu)榻鉀Q自己公司內(nèi)部協(xié)同做的lark。這里必須說一句，飛書是真的好用。

　　飛書啟動頁曾經(jīng)的Slogan是剛才張一鳴說那句將公司像一個產(chǎn)品去打造。

　　這些措施明顯表明張一鳴是在有意建設(shè)組織，不是無意中做對的。比如頭條離職員工很不適應(yīng)其他公司的管理制度和辦公工具，會覺得非常沒效率。比如約老板時間或者預(yù)訂會議室，其他公司溝通很費(fèi)時間，頭條看一下lark一目了然。

　　組織2

　　李翔：字節(jié)跳動的組織能力和文化是如何形成的？

　　潘亂：這里展示頭條企業(yè)文化的六張海報。

　　在字節(jié)跳動全世界的辦公室里面，貼的都是這6張海報，其實(shí)這些企業(yè)文化海報就相當(dāng)于說明了他們的企業(yè)文化是怎么形成的。主要就是硅谷做法和大量本土實(shí)用主義的操作糅合。

　　字節(jié)跳動第一版的企業(yè)文化跟奈飛非常像，比如最初都討論過員工是否應(yīng)該將公司當(dāng)家，結(jié)論是不應(yīng)該，因?yàn)榧沂菗嵛磕愕牡胤?，公司是大家共同?zhàn)斗獲得成長的地方，但字節(jié)跳動又是家中國公司，在制度設(shè)計里面也會加入很多人情味的因素，比如為了減少大家在路上浪費(fèi)的時間和精力，租房在公司三公里內(nèi)可提供租房補(bǔ)貼，公司在創(chuàng)業(yè)初期就為員工提供統(tǒng)一的食堂。

　　第一版的企業(yè)文化來自奈飛，用戶增長的組織參考來自Facebook，CEO雙月面對面這個傳統(tǒng)和OKR這個機(jī)制來自谷歌，公司最初做用戶增長和工程師文化方面非常像是Facebook，數(shù)據(jù)驅(qū)動結(jié)果說話這個文化谷歌Facebook兩家都有，但當(dāng)業(yè)務(wù)變得更復(fù)雜的時候字節(jié)跳動又開始學(xué)習(xí)亞馬遜，講要永遠(yuǎn)Day1，要自己顛覆自己。

　　博采眾家之長，字節(jié)跳動是目標(biāo)明確的拿來主義實(shí)用主義，其實(shí)不在意自己像誰不想誰。公司的目標(biāo)是效率的最大化，效率是為了增長，組織是實(shí)現(xiàn)最大化的方式和工具。業(yè)務(wù)產(chǎn)品只是增長基礎(chǔ)工具的結(jié)果，是基礎(chǔ)工具的實(shí)現(xiàn)，公司這個基礎(chǔ)工具本身好不好是更重要的問題。

　　拿來主義不受條條框框的限制，邏輯上其他公司對亞馬遜谷歌全盤接受的字節(jié)跳動都是有所取舍。比如也會學(xué)耐克和達(dá)里奧，學(xué)這些非先進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)公司都是毫不猶豫的，只要的確有道理對組織進(jìn)化有幫助。

　　好比是變形金剛，是五個組合機(jī)器人，都有點(diǎn)像，但是他又是自己。

　　組織3

　　李翔：字節(jié)跳動的組織和文化，跟上一代以組織文化著稱的公司比如阿里，有什么相同和不同的？

　　潘亂：上午我還問支付寶的苗人鳳，都說阿里組織能力強(qiáng)，表現(xiàn)就是良將如潮調(diào)配自如？他說這一切都還需要文化來打底。

　　頭條和阿里相似的地方就是組織能力都很強(qiáng)，都有干部輪崗和技術(shù)中臺，都是倡導(dǎo)陣地意識，不要有領(lǐng)地意識。為了解決山頭問題，阿里是靠組織部和干部輪崗，頭條是靠數(shù)據(jù)驅(qū)動和技術(shù)中臺，當(dāng)然最近字節(jié)跳動也要開始做組織部了。

　　看這張圖，組織架構(gòu)這塊，阿里更像2，字節(jié)跳動更像3。阿里的職級和Title還是屬于行業(yè)硬通貨的，前陣子阿里P8的征婚信上了熱搜，而字節(jié)跳動的組織架構(gòu)更扁平一些。

　　阿里更加在意人的精神力量，有比較強(qiáng)的形而上和遠(yuǎn)期的目標(biāo)，提倡共同愿景和集中力量辦大事，真正做到了使命驅(qū)動。

　　字節(jié)跳動還是在追求世俗成功目標(biāo)的階段，信奉的是力量和增長，以結(jié)果和數(shù)據(jù)作為導(dǎo)向，gobiggobetter。對那些形而上東西的關(guān)注和討論還不夠。

　　不過組織是為目標(biāo)服務(wù)的，為了新的一輪增長，再改變一次自己的文化，這兩家公司比大部分企業(yè)更具備新做曲線的能力。

　　因?yàn)橐婚_始就是為了目的而形式，組織本身也經(jīng)常折騰，下次再換組織也有這樣的心態(tài)，以后更大的組織再進(jìn)化他們也是準(zhǔn)備好了。因?yàn)樾膽B(tài)上是一直準(zhǔn)備好了，不像是其他公司，之前說的東西就不改了。

　　組織4

　　李翔：字節(jié)跳動的組織文化和張一鳴本人強(qiáng)相關(guān)嗎？

　　潘亂：創(chuàng)始人要給大家樹立很強(qiáng)的榜樣。創(chuàng)業(yè)公司從幾十人幾百人幾千人，組織文化都是創(chuàng)始人身上延伸出來的。創(chuàng)業(yè)者每天在干嘛，他是什么樣的性格，他是否愿意身體力行。很多公司學(xué)OKR走樣，因?yàn)镃EO不是這樣的性格，如果你的OKR不公開，你對未來兩個月的目標(biāo)和未來戰(zhàn)略不公開，組織沒辦法學(xué)。

　　組織和文化的形成還是說明一鳴非常善于學(xué)習(xí)。要做金融要做教育他會在較短時間內(nèi)讓自己成為這個領(lǐng)域的專家，因?yàn)橐鰢H化高管們每周都要上英語課。

　　張一鳴還有兩個氣質(zhì)，一個是好奇心，一個是ego小，都屬于精英知識分子無休止地push自己，追求自我迭代那種。尤其是ego小這點(diǎn)，在中國其實(shí)很多成功的創(chuàng)業(yè)者是「強(qiáng)人」，這也意味著他們可能向外部學(xué)習(xí)的意愿會低一些。

　　做事方式，最典型的就是延遲滿足感和大力出奇跡吧，但我覺得他更底層的還是非常堅決的實(shí)用主義者。他不受外界對他的審美和方向判斷的影響，他可以放棄舊的我。

　　實(shí)用主義者永遠(yuǎn)都會記得目標(biāo)第一。

　　三、邊界

　　邊界1

　　李翔：字節(jié)跳動似乎把能看到的內(nèi)容產(chǎn)品全部做了一遍，但是像問答和微頭條就效果一般。頭條這套打法的邊界在哪里？

　　潘亂：我是覺得頭條主端在做新產(chǎn)品時，開始有了路徑依賴，過分地相信推薦/用戶增長這些東西能把一個產(chǎn)品給做大。

　　微頭條、悟空問答，包括泡芙新草跟頭條其實(shí)都不是一類產(chǎn)品，因?yàn)檫@些內(nèi)容人的屬性更強(qiáng)，且內(nèi)容本身不是標(biāo)準(zhǔn)化的，是方差極大的。

　　問答是一種知識獲取產(chǎn)品，本質(zhì)上還是社區(qū)，一味做用戶增長，無差別導(dǎo)量意義是有限的。里面會提什么樣的問題，回答的是一批什么樣層次的人，會從根本上影響用戶參與意愿。

　　微頭條是UGC產(chǎn)品，內(nèi)容本身不是標(biāo)準(zhǔn)化的，以頭條號那套標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容方法論來打，解決不了用戶預(yù)期問題，我為什么來這里看？真實(shí)貨幣刺激人，對社交貨幣就沒那么感興趣了。

　　以一套標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容方法論來打，解決不了用戶預(yù)期問題，我為什么來這里看？

　　公司邊界建立要看核心能力的射程，如果激進(jìn)的用戶增長+精準(zhǔn)分發(fā)搞定留存+強(qiáng)大的變現(xiàn)這三點(diǎn)無法成為這個事情的核心競爭力，很可能碎片化的短內(nèi)容就是邊界所在。

　　業(yè)務(wù)頭條最適合做大眾的生意，在講求效率的地方，算法把活干很漂亮，然后不斷復(fù)制八十分的東西就可以成功，而大部分短的碎片化的內(nèi)容都符合這個特質(zhì)。

　　但在自制內(nèi)容、藝術(shù)創(chuàng)意和作品領(lǐng)域，通過數(shù)據(jù)化和內(nèi)容補(bǔ)貼生產(chǎn)出來的內(nèi)容是沒有梯度可言的，80%的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容需求里不會有大IP，只有廉價的快消品。

　　但公司本質(zhì)上是沒有邊界的，是看組織能力、邊際成本和邊際收益。很多能力公司一開始也不具備，就像抖音是在字節(jié)跳動發(fā)展5年到D輪之后才冒出來的。

　　剛才提到這幾個是已知能力，字節(jié)跳動顯著比別人的是組織迭代能力強(qiáng)，可能大力出奇跡，長出新的能力，拓展自己的產(chǎn)品外延。比如在電商領(lǐng)域做嘗試的魯班計劃發(fā)展就非常好。

　　邊界2

　　李翔：頭條和抖音有什么不一樣？

　　潘亂：我們可以看下字節(jié)跳動官網(wǎng)上對兩個產(chǎn)品的描述：

今日頭條是一款個性化資訊推薦引擎產(chǎn)品，致力于連接人與信息，讓優(yōu)質(zhì)、豐富的信息得到高效、精準(zhǔn)的分發(fā)，為用戶創(chuàng)造價值。

抖音是一個幫助用戶表達(dá)自我，記錄美好生活的短視頻平臺。

　　兩款產(chǎn)品都有推薦算法和用戶增長的加持，但在產(chǎn)品核心立意點(diǎn)，今日頭條更偏推薦和分發(fā)，抖音更偏創(chuàng)作工具和表達(dá)。

　　字節(jié)跳動一直在解決內(nèi)容的創(chuàng)作、分發(fā)和互動問題。今日頭條最初做聚合，解決了內(nèi)容的分發(fā)，推薦算法對于編輯和訂閱主導(dǎo)的內(nèi)容產(chǎn)品是代際的提升。抖音比頭條更強(qiáng)的是解決了內(nèi)容的創(chuàng)作難題，二者在氣質(zhì)上是有核心差別的。

　　表現(xiàn)在抖音執(zhí)著于內(nèi)容創(chuàng)造工具和創(chuàng)作者行為邏輯的思考，背后都是圍繞攝像頭和背后的人做思考優(yōu)化，這些用戶和內(nèi)容只能在抖音里完成創(chuàng)作、分發(fā)和互動。但圖文PGC內(nèi)容機(jī)構(gòu)媒體和自媒體老師們都是一處水源供全球。

　　邊界3

　　李翔：為什么抖音的國際化非常成功？

　　潘亂：首先要感謝Facebook不努力，16年扎克伯格曾經(jīng)找過musically聊收購最后沒有下文，很像是另外一個騰訊與WhatsApp的故事。如果Facebook當(dāng)時收了今天tiktok很可能只能去打第三世界了。另外小札那時候在賭VR，公司核心在盯Snap，F(xiàn)acebook主端和Instagram在做story，結(jié)果錯過了更有效率的短視頻。

　　Musical.ly已經(jīng)在海外已經(jīng)證明了產(chǎn)品的可行性，但他受限于自身的局限，沒有推薦算法。

　　字節(jié)跳動在國內(nèi)運(yùn)營上也總結(jié)出了若干可以直接復(fù)制到海外的模式，比如全球爆款聯(lián)動+本地化運(yùn)營，今天在中國流行的手勢舞扇子舞，到下周在日本東南亞流行也是大概率事件。同時用戶增長推薦算法和商業(yè)化變現(xiàn)這套打法都是可以復(fù)用的。

　　最重要的是短視頻是世界通用語言，音樂的文化穿透力更強(qiáng)，門檻更低，全世界最流行的短視頻就是MV。之前字節(jié)跳動做Topbuzz和視頻出海都不行，版權(quán)太貴難搞定是一方面，另外圖文內(nèi)容帶有語言就有理解門檻，意味著你要去琢磨語言和文化，短視頻這種形式超越了語言和文化。

　　最后我還想提一點(diǎn)，今天移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)役的發(fā)展和結(jié)束太快了，信息流用了5年，短視頻不到2年，不管你是騰訊還是Facebook，來晚了都沒啥你啥事了。

　　終于我們有一款產(chǎn)品，在內(nèi)容邏輯，分發(fā)和創(chuàng)作，都比美國快和領(lǐng)先，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代中國終于長出了比美國更高級的東西。

　　其實(shí)中國在移動互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和模式上的創(chuàng)新都領(lǐng)先于美國，F(xiàn)acebook開始學(xué)習(xí)微信做游戲和支付，美國的Uber和東南亞的Grab都在走類似美團(tuán)集成多服務(wù)的超級App路線。中國在這個時代就該長出來領(lǐng)先全世界的產(chǎn)品，尤其字節(jié)跳動還是這一代最能打的移動互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　邊界4

　　李翔：如何看對字節(jié)跳動系產(chǎn)品的批評。比如鼓勵人花更多時間，所謂的信息繭房等。

　　潘亂：讓用戶花更多時間跟信息繭房是兩個問題。

　　讓用戶停留更長時間這個沉迷機(jī)制的設(shè)計，是很多產(chǎn)品的問題，在智能手機(jī)、游戲、社交網(wǎng)絡(luò)和信息流產(chǎn)品里表現(xiàn)更加明顯，甚至淘寶拼多多都在往這個方向來靠，更多還是出于流量變現(xiàn)邏輯。

　　做沉迷機(jī)制最極致的公司應(yīng)該是Facebook，因?yàn)樗芡藢⒛愕挠脩魰r長變成我的廣告收入這套商業(yè)模式，所以他的產(chǎn)品、理念、技術(shù)和商業(yè)模式層面，都更有動力讓用戶的眼睛和手指都不離開屏幕，因?yàn)樗掷m(xù)收集用戶行為數(shù)據(jù)，還會有更多的廣告位，他可以拿這些廣告位去說服廣告主向用戶投放定向廣告。Facebook投入了上百位極其聰明的算法工程師來設(shè)計讓你沉迷，包括點(diǎn)贊和親友標(biāo)注照片，給了你無數(shù)次打開這個App充分的理由。

　　當(dāng)然一直這樣做也會有問題，就像Facebook就發(fā)生了劍橋事件等一系列的隱私丑聞，現(xiàn)在美國媒體、政府、同行、用戶都對這家公司有巨大的負(fù)面看法。中國情況好一些，因?yàn)樗惴ㄒ惨v價值觀。

　　至于信息繭房這個，我覺得是個偽概念。

　　信息繭房大意是說人們只看自己喜歡的內(nèi)容只跟自己相近的人交流。但物以類聚人以群分，人在線下也天然會尋求熟悉的和經(jīng)驗(yàn)之內(nèi)的東西。而且這跟人的差異也非常相關(guān)，有的人開放，有的人固執(zhí)，用戶本身的差異不一定要怪到算法上。

　　而且信息繭房無法被證實(shí)。因?yàn)橛脩粲泻艽筮x擇權(quán)，他的選擇面和自主性比我們想象的要多很多，他還可以跳出這個App，可以看其他的產(chǎn)品。

　　我舉個例子，去年Q4抖音有段時間DAU和時長有下降，結(jié)果查出來是因?yàn)楫?dāng)時愛奇藝延禧攻略在熱播，大家跑去看長視頻了。內(nèi)容和注意力領(lǐng)域大家都有能力互相影響，其實(shí)用戶遷移成本很低。不能用信息流推到信息繭房，這是混淆了因果關(guān)系。

　　沉迷短內(nèi)容的確不有利于大腦的深度思考，但問題是，如果用戶真正喜歡，你為什么不給他呢？

　　我覺得更該被討論的問題可能應(yīng)該是，一個好的信息產(chǎn)品應(yīng)該是怎樣的？

　　在這個信息爆炸時代，這么多信息涌過來，怎么讓用戶高效獲取。微信是從人的邏輯出發(fā)，頭條是從信息的邏輯出發(fā)，頭條沒有解決很好，微信也沒有真正解決。在某些更看重獲得和成長而非消遣的領(lǐng)域，比如得到，信息把關(guān)人的角色依然重要。

　　好的信息產(chǎn)品這個問題我也不知道答案，希望能有更多探討。

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