不久前，馬蜂窩因為比例高達40%的裁員傳言，成了脈脈上最熱鬧的公司。這并不是馬蜂窩第一次被曝出裁員消息，2019年4月，馬蜂窩已經(jīng)有過一次占比10%的人員優(yōu)化。

 

　　此前，馬蜂窩一直話題不斷，酒店預(yù)訂烏龍事件、數(shù)據(jù)造假、世界杯洗腦廣告等風(fēng)波接連出現(xiàn)。盡管如此，馬蜂窩依舊在2019年5月獲得了騰訊領(lǐng)投的2.5億美元融資，并喊出了未來一至兩年IPO的口號。

 

　　離職員工對燃財經(jīng)表示，此次裁員，內(nèi)容中心和交易中心都是“重災(zāi)區(qū)”，而4月的那次優(yōu)化，把馬蜂窩的靈魂部門包括攻略部門、目的地部門裁掉，讓大家既心痛又心涼。

 

　　對于這種“傷筋動骨”的舉動，投資人表示，無論是公司發(fā)展還是投資人的要求，上市都已迫在眉睫，馬蜂窩必須得拿出明確的盈利模式，但商業(yè)化投入太大，投入產(chǎn)出率不行，只能收縮團隊。

 

　　這家以旅游攻略起家的“小而美”社區(qū)，和眾多“從內(nèi)容到交易”的情懷社區(qū)如知乎、小紅書、豆瓣一樣，在商業(yè)化和老情懷的糾結(jié)中，無法瀟灑地向前奔跑。它們面臨著共同的問題——用戶在這里種草、看攻略，但并不一定要在這里下單。

 

　　改變，意味著可能就會得罪忠誠的老用戶；不改變，這意味著落后。當然，馬蜂窩如今又面臨著一個新難題，在資本的裹挾下跑得太快，怕摔，怎么辦？

 

　　隨著在線旅游行業(yè)紅利逐漸消退，加上旅游消費“低頻、不穩(wěn)定”等特點，在整個行業(yè)的利潤都非常有限的情況下，馬蜂窩的活躍用戶在攜程系和飛豬系的擠壓之中依舊保有著一定的市場地位。

 

　　但據(jù)《2019中國在線旅游市場年度綜合分析》顯示，攜程的市場份額占比36.6%，去哪兒市場份額為16.5%，飛豬旅行市場份額14.3%，同程藝龍市場份額5.3%，途牛和美團點評的市場份額持平為3.4%，馬蜂窩只能望其項背。

 

　　在奔向IPO的路上，馬蜂窩似乎還需要更多的成績來證明自己。

 

　　傷筋動骨的馬蜂窩

 

　　2019年，是馬蜂窩傷筋動骨的一年。

 

　　在不少員工的共同回憶中，馬蜂窩的工作氣氛非?；顫?、友好和前衛(wèi)，自由得甚至有些懶散。但在2018年年會時，CEO陳罡提出2019年公司要轉(zhuǎn)入戰(zhàn)斗狀態(tài)，公司也開始宣揚狼性文化和加班文化。

 

　　2019年伊始，馬蜂窩將之前零散的業(yè)務(wù)部門整合成四大業(yè)務(wù)中心：內(nèi)容中心（游記、攻略以及筆記）、交易中心（電商、門票、機酒以及大交通）、數(shù)據(jù)中心、用戶增長中心，并形成以數(shù)據(jù)驅(qū)動為核心，“內(nèi)容+交易”的雙結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略。

 

　　架構(gòu)的調(diào)整必然伴隨著人事的變動，從上述戰(zhàn)略看，內(nèi)容中心和交易中心的重要性不言而喻。但有離職員工告訴燃財經(jīng)稱，這兩大部門，不論是裁員還是離職，都屬于重災(zāi)區(qū)。

 

　　據(jù)離職員工趙平稱，2019年公司新招了一個HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴），4月的那次優(yōu)化，把馬蜂窩的一些靈魂部門包括整個攻略部門、目的地部門裁掉，一同裁掉的還有很多工作七八年的老員工。

 

　　“整個氣氛就不對了。攻略部門的同學(xué)一般是在人工產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)攻略，他們的產(chǎn)能或許不是很高，但確實是馬蜂窩起家的靈魂，他們貢獻的內(nèi)容也會留住很多粉絲。很多用戶都在反饋，說螞蜂窩現(xiàn)在的內(nèi)容更新非常慢，不愛用了。他們被裁，大家既心痛又心涼。”趙平說。

 

　　部門重組之后，趙平所在的團隊就被打散了，像他們這樣的團隊還有很多。趙平稱，不僅如此，很多人手里原有的項目都被暫停了，因為臨時換了leader，需要一直不停返工，當時他做的東西半年沒有上線，只能選擇離開。

 

　　“馬蜂窩的工作環(huán)境可以算是北京公司里面的4星，公司之前很注重員工之間的和諧，每年會有一次不同主題的部門年終拍照，現(xiàn)在回頭看，一起拍照的人肉眼可見的變少，心里非常難過。”離職后，趙平仍然表達出對馬蜂窩的不舍。

 

　　一同離開的，還有那位HRBP。馬蜂窩本來是一家小而美的公司，但在2018年擴招約800人，2019年隨即就面臨了兩次優(yōu)化。大改大裁，十分傷元氣。

 

　　圖/Pexels

 

　　另一位離職員工肖雅稱，整個2019年的2月到6月，馬蜂窩都在招P8以上級別的人。“之前交易部門的leader調(diào)到了內(nèi)容中心，后來負責(zé)數(shù)據(jù)部門的leader，之前是負責(zé)內(nèi)容的。宋亞君（脈脈顯示為馬蜂窩副總裁，負責(zé)馬蜂窩App平臺和內(nèi)容相關(guān)業(yè)務(wù)線）之前是交易中心的負責(zé)人，后來平移到了內(nèi)容中心。”她稱。

 

　　但馬蜂窩某在職員工否認了這一說法，這名員工表示，現(xiàn)在的通訊錄顯示，負責(zé)內(nèi)容中心的人，本來可能是負責(zé)游記或者攻略的；交易中心現(xiàn)在的老大，以前是負責(zé)酒店的，跟交易業(yè)務(wù)相關(guān)。有可能是高層又經(jīng)歷了一次調(diào)整。

 

　　據(jù)介紹，這些被招進來的職業(yè)經(jīng)理人，會直接凌駕于馬蜂窩原有的BP（businesspartner）之上，而且他們?nèi)肼毲?，本來就屬于不同的體系。這給肖雅留下了“整個2019年，馬蜂窩都在圈地”的印象，大家要先把業(yè)務(wù)和人員圈到自己手里，才可以去做業(yè)績。“當時招了很多人，但是不久就又裁掉了。”

 

　　還有一個比較大的變化是，馬蜂窩之前是沒有OKR（ObjectivesandKeyResults）或者KPI的，2019年4月才開始使用。“一幫不懂OKR的人開始用OKR，導(dǎo)致整天開會都在再碰O，目標一直在變，導(dǎo)致實現(xiàn)目標的方式也一直在變，結(jié)果就更無從談起。

 

　　這一系列調(diào)整說明馬蜂窩正急于從一個小而美的社區(qū)變成旅游服務(wù)平臺，但這條路并不容易。

 

　　被逼上市是條好出路嗎？

 

　　馬蜂窩由陳罡和呂剛創(chuàng)立于2006年，從積累多年的“旅游攻略”出發(fā)切入電商，2015年，馬蜂窩APP更名為“螞蜂窩自由行”，業(yè)務(wù)覆蓋機票預(yù)定、酒店預(yù)定、門票、用車等。

 

　　其實自2018年起，馬蜂窩就風(fēng)波不斷，酒店預(yù)訂烏龍事件、數(shù)據(jù)造假、世界杯洗腦廣告等讓它一次次成為大眾關(guān)注的焦點。盡管不斷受挫，馬蜂窩依舊喊出了未來一至兩年IPO的口號，并且獲得了騰訊的融資。

 

　　馬蜂窩融資歷程圖/CVSource投中數(shù)據(jù)

 

　　馬蜂窩一路從攻略社區(qū)成長起來，優(yōu)勢明顯——攻略內(nèi)容的護城河很高，這也是它所具備的核心價值。2018年5月，馬蜂窩公布了一組數(shù)據(jù)：用戶月游記已達到13萬，累積點評超過1.8億，獨立用戶數(shù)突破1.2億，MAU超8000萬。“2018年底的馬蜂窩DAU應(yīng)該是120萬左右，過節(jié)的時候可能達到200萬。”肖雅告訴燃財經(jīng)。

 

　　但是，優(yōu)質(zhì)內(nèi)容到底應(yīng)該怎么跟商業(yè)結(jié)合始終是個難題。“這也是馬蜂窩為什么裁員的原因，商業(yè)化投入太大，投入產(chǎn)出率不行，只能收縮團隊。”一位投資人向燃財經(jīng)分析道。

 

　　在戈壁創(chuàng)投管理合伙人蔣濤看來，馬蜂窩在發(fā)展過程中遇到兩大挑戰(zhàn)：一、馬蜂窩后期想從攻略往點評，特別是酒店點評方向轉(zhuǎn)，但酒店點評的質(zhì)量沒有攜程的高；二、內(nèi)容和商業(yè)化沒有那么緊密。

 

　　馬蜂窩曾稱要做中國的TripAdvisor，TripAdvisor一開始專注酒店點評，之后拓展成預(yù)訂渠道，在2011年12月分拆上市，目前市值達42.05億美元。但中國人和老外比起來，本身沒有那么熱愛點評，加上國內(nèi)一些刷評論的惡行，在酒店預(yù)訂量本身就不高額度前提下，酒店點評內(nèi)容收效甚微。

 

　　最初很長時間里，馬蜂窩沒有盈利考量，2012年6月，馬蜂窩開始嘗試內(nèi)容商業(yè)化之后，品牌商廣告費和交易傭金成為其主要營收來源。蔣濤告訴燃財經(jīng)，其傭金比例大約是在3%左右，和其他OTA相比要低很多。前期為了吸引商戶這么做情有可原，但后期如果成交量上不來就會變成虧本買賣。

 

　　有接近馬蜂窩的人士稱，在馬蜂窩平臺上，高級定制的分成比較高，門票類的分成只有2%，非常低。

 

　　馬蜂窩之所以大力發(fā)展酒店預(yù)定，也與它的高估值有很大關(guān)系。“馬蜂窩最新的估值已達20億美元，如果繼續(xù)只做旅游業(yè)務(wù)，毛利太低，很難支撐這么高的估值。”蔣濤稱，無論是公司發(fā)展還是投資人的要求，上市都已迫在眉睫，馬蜂窩必須得拿出明確的盈利模式。

 

　　“馬蜂窩的價值肯定值得認可，只是估值和目前的表現(xiàn)不匹配，收入不高、增長又起不來，這對它來說也是一大挑戰(zhàn)。”蔣濤稱。

 

　　旅游行業(yè)創(chuàng)業(yè)者孟飛認為，今天的旅游行業(yè)，攜程是一座繞不開的大山?？此泼缊F在酒店方面做得不錯，但主要還是做的低星酒店，攜程在機票和高星酒店的核心供應(yīng)鏈上的控制手段非常強硬，資源已經(jīng)趨于被巨頭壟斷，想要改變很難。

 

　　機酒是標品，標品最后比拼的還是價格。對用戶來說，從哪訂酒店都一樣，價格才是核心。“用戶對馬蜂窩的認知還是在攻略層面，至少對于它的核心用戶來說還是這樣，需求不一致，供應(yīng)鏈難度又大，挑戰(zhàn)太多。”孟飛稱，馬蜂窩目前做得最強的，還是一日游，碎片化自由行，散落在很多攻略里面。

 

　　如今平臺想要上市，都需要持續(xù)的流量增長曲線來告訴資本一個好故事。蔣濤稱，隨著攜程增長都開始放緩，馬蜂窩還是要繼續(xù)夯實現(xiàn)有的商業(yè)化路徑，至少應(yīng)該做到5%的傭金率。

 

　　數(shù)據(jù)顯示，攜程2018年全年GMV（不包括天巡在內(nèi)）增長約30%，而馬蜂窩官方宣布已連續(xù)四年實現(xiàn)GMV超100%增長。但從傭金額來看，有媒體稱，馬蜂窩2018年平臺GMV預(yù)計突破150億人民幣，按3%的傭金率算，馬蜂窩的傭金額才4.5億。相比之下，攜程2018年住宿預(yù)訂收入為116億元人民幣，占總收入的37%；旅游度假業(yè)務(wù)營收38億元，占總收入的12%?？煲淮蠹彝浀耐九?，2018年打包旅游產(chǎn)品收入也達到了18億元。

 

　　“以馬蜂窩的業(yè)務(wù)增長來說，對它上市這件事我還是不太樂觀。但肯定還會有另外一個觸角出現(xiàn)，以前大家都覺得打不過淘寶了，還是出現(xiàn)了拼多多。”孟飛稱。

 

　　馬蜂窩的機會在哪里？

 

　　馬蜂窩一路從PC端社區(qū)成長起來，卻在移動互聯(lián)網(wǎng)時代遭遇水土不服。短視頻等碎片化、娛樂化內(nèi)容形態(tài)，成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代提高APP粘性與留存的手段。

 

　　馬蜂窩的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，2019年以來，分享短內(nèi)容的用戶數(shù)相比去年增長150%，點贊數(shù)也以每月32%的速度遞增。國外的趨勢也是一樣，2019年，54%的旅游營銷人員計劃使用YouTube廣告，50%計劃使用Instagram故事，49%計劃使用Facebook故事吸引游客。

 

　　在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，馬蜂窩遇到了兩大競爭對手——小紅書和抖音，理論上這兩家公司是可以向下覆蓋旅游內(nèi)容的。馬蜂窩也意識到了這一點，之前一直把小紅書當成競品，專門成立了筆記部門，現(xiàn)在也在大力布局短視頻內(nèi)容，防御抖音。如今它的APP交互界面首頁也更像是大眾點評的樣子。

 

　　然而這其中也存在一個矛盾點，孟飛稱，旅游內(nèi)容娛樂化之后無法保證交易的轉(zhuǎn)化率，比如馬蜂窩投放的世界杯廣告，大流量難以留存。信任度高的旅游內(nèi)容如攻略，又沒有吸引力。

 

　　另外，馬蜂窩雖然拿到了騰訊的投資，但錯過了微信流量。據(jù)IT桔子的不完全統(tǒng)計，除并購之外，騰訊在旅游業(yè)共參與了12起投資。馬蜂窩很可能只是騰訊在OTA領(lǐng)域?qū)拱⒗锵?、百度系的一顆棋子。

　　圖/視覺中國

 

　　“螞蜂窩本身有內(nèi)容的護城河加持，加上旅游產(chǎn)品適合在朋友之間進行轉(zhuǎn)發(fā)推薦，實際上馬蜂窩有機會在微信生態(tài)發(fā)展，但目前并沒有看到很好的效果。”蔣濤告訴燃財經(jīng)。

 

　　之前在騰訊的推動下，馬蜂窩和同程藝龍合作。具體而言，用戶在經(jīng)由同程藝龍小程序訂票時，可瀏覽馬蜂窩相關(guān)內(nèi)容，甚至可以跳轉(zhuǎn)至馬蜂窩小程序，試圖形成“訂票-決策-交易-分享”的閉環(huán)。“但同程藝龍做的是下沉市場的標品預(yù)定，旅游業(yè)務(wù)很小，和馬蜂窩的用戶很難匹配。”孟飛稱。

 

　　最后，隨著整個交易型行業(yè)都已經(jīng)進入存量市場，精細化運營成為了每家公司的必考點之一。

 

　　上文提到的“酒店預(yù)定烏龍事件”就是一個反面案例，一家與馬蜂窩合作的預(yù)訂境外酒店的第三方供應(yīng)商訂錯了酒店，將本應(yīng)預(yù)訂在海參崴地區(qū)的巴巴多斯旅館，錯訂成位于希臘巴巴多斯島的旅館。馬蜂窩客服給出的解決方案是：讓用戶自行打車前往。

 

　　一個在俄羅斯一個在希臘，事后馬蜂窩賠償了三倍于原訂單的金額，也暴露了自己在供應(yīng)商管理、客服系統(tǒng)等方面的粗陋之處。

 

　　有員工告訴燃財經(jīng)，馬蜂窩到了后期，開始脫離用戶需求而一味追求到貨率。一般旅游公司都會追求POI（興趣點），馬蜂窩考核的卻是POE（娛樂點），像跳傘、熱氣球或者是密室逃脫。但挖掘這種娛樂點的目的是想去加強交易，而沒有從考慮用戶的訴求出發(fā)。

 

　　用戶都是用腳投票的，對于用戶的不可替代性才是價值。創(chuàng)業(yè)不易，守業(yè)更難。在線旅游行業(yè)留給馬蜂窩的試錯空間已經(jīng)非常有限。