詳細(xì)情況如下:活法|兩次遭遇現(xiàn)金斷流，創(chuàng)始人自述：我們這樣拿到貸款來源：《中國企業(yè)家》記者張弘以往申請銀行貸款必須有“磚頭”抵押，此次樂凱撒在美團(tuán)平臺上的交易數(shù)據(jù)，就成了可以抵押的“磚頭”。

　　“我甚至想把房子抵押給銀行，公司每月虧損都在1000萬以上，這對現(xiàn)金流帶來了很大挑戰(zhàn)。”2月27日，在接受《中國企業(yè)家》專訪時，陳寧這樣感嘆，他創(chuàng)辦的樂凱撒比薩因?yàn)橐咔檫M(jìn)入了最難熬的冬天。

　　2009年，樂凱撒比薩創(chuàng)辦于深圳，到了2015年發(fā)展到12家門店，同年5月紅杉資本的6000萬注資大大加速了發(fā)展。目前全直營門店已擴(kuò)張至140家，主要分布在上海、廣州、深圳。

　　對于處于高速擴(kuò)張階段的樂凱撒比薩而言，新冠肺炎疫情暴發(fā)無疑給它踩了一腳“急剎車”。

　　“目前樂凱撒只有74%的門店恢復(fù)營業(yè)，總銷售額降低50%~60% ，其中堂食降低85%，業(yè)務(wù)主要靠外賣維持。但外賣的訂單利潤很低，銷售降低50%~60%，訂單利潤會降低70%~80%。這種情況在3個月內(nèi)很難明顯改善，預(yù)計每個月虧損1000萬左右?！标悓幷f。

　　最重要的是找到“續(xù)命”的資金。2018年，樂凱撒就曾遭遇現(xiàn)金斷流的困境，貸款四處碰壁之后，靠好友援手才解決燃眉之急。陳寧對保護(hù)現(xiàn)金流有了深刻的認(rèn)識。2月14日，他在微博上寫下這樣一段話：

　　“在關(guān)鍵時刻給企業(yè)救命的，只有創(chuàng)始人手里的‘磚頭’，不動產(chǎn)=Real estate=真正的資產(chǎn)，堅定買入北上廣深核心地點(diǎn)核心資源的磚頭。有了磚頭才有抵押物，銀行才會給你錢?！?/p>

　　那么，樂凱撒的“磚頭”是什么？陳寧的答案是交易數(shù)據(jù)。

　　2月17日，樂凱撒正式向美團(tuán)提交貸款申請；美團(tuán)依托平臺上的商戶交易量，點(diǎn)評數(shù)據(jù)積累以及行業(yè)模型和風(fēng)險模型預(yù)判，和光大銀行合作完成了對樂凱撒的授信審批。

　　最終光大銀行僅用了三天時間，就給了樂凱撒4000萬元的綜合授信，首筆1000萬元已經(jīng)到賬。而本是IT工程師出身的陳寧也加強(qiáng)了企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型以應(yīng)對接下來的挑戰(zhàn)。

　　以下為陳寧接受《中國企業(yè)家》專訪時的自述，有刪減。

　　交易數(shù)據(jù)成了可以抵押的“磚頭”

　　武漢封城當(dāng)天，我還在寧夏老家。當(dāng)時，我立刻召集同事開始評估可能造成的業(yè)績影響，讓財務(wù)同事做了現(xiàn)金流測算，根據(jù)餐飲門店的正常成本結(jié)構(gòu)計算，房租占比大約15%~20%，人工成本大約25%，食材成本大約35%。

　　測算的結(jié)果是賬上的資金只能維持公司兩個半月的生存，預(yù)計到今年4月，公司現(xiàn)金流可能為負(fù)，2020年上半年可能會有5000萬元的虧損。

　　看到這個結(jié)果，我們團(tuán)隊趕緊定下兩件事：一是保護(hù)好一線伙伴，安排好防疫物資給員工，不給社會添亂；二是保護(hù)好公司，全力自救，不讓現(xiàn)金流斷流。

　　大年初一一大早，我返回深圳，初二一大早回到辦公室，召開經(jīng)營團(tuán)隊會議?；诋?dāng)時疫情形勢不明朗，我們定了一個應(yīng)急策略——公司馬上進(jìn)入冬眠狀態(tài)，極限生存，觀察疫情發(fā)展再決定下一步如何調(diào)整。除了必須上班的門店伙伴以及食品安全團(tuán)隊之外，其他職能暫時冬眠休假狀態(tài)，因?yàn)槎郀顟B(tài)能耗最小。

　　受疫情影響，春節(jié)期間，樂凱撒有接近25%的門店閉店，但仍有100多家樂凱撒比薩店處于營業(yè)狀態(tài)。由于堂食基本停擺，業(yè)務(wù)主要靠外賣，公司整體營業(yè)額下降60%。

　　我們研判，未來三個月，整個餐飲業(yè)的基本點(diǎn)都將是安全，而線上外賣可能是我們活命的唯一機(jī)會。

　　圍繞外賣和安全，最終我們決定：一、快速優(yōu)化外賣；二、強(qiáng)化可感知的安全。我們一直主打的獨(dú)立封裝的“一人食”在這時候特別匹配客戶需求，開工后，企業(yè)集體訂餐會成為主流。我們需要快速優(yōu)化“一人食”團(tuán)餐，而這和之前人均50元~80元的基礎(chǔ)場景有很大不同，需要研究新場景，匹配新需求，最終我們推出了價格帶29元、35元和49元的團(tuán)餐套餐。同時為了優(yōu)化訂餐流程，IT團(tuán)隊快速響應(yīng)，基于微信小程序快速開發(fā)團(tuán)餐入口。

　　其實(shí)，早在2018年9月，公司就曾遭遇過現(xiàn)金流斷流的至暗時刻。彼時，經(jīng)過兩年120%開店的狂奔，又遇到榴梿囤貨季（需要在榴梿產(chǎn)季提前采購下一個產(chǎn)季的所有榴梿用量），當(dāng)時公司遇到了一個兩難選擇——堅持囤貨，現(xiàn)金流馬上斷流；不囤貨，榴梿過季價格翻倍，沒利潤現(xiàn)金流也會斷流。

　　往年囤貨都有供應(yīng)鏈金融支持，2018年，榴梿價格翻倍，金融機(jī)構(gòu)去杠桿，沒有機(jī)構(gòu)愿意一起囤貨。我和團(tuán)隊開始四處找錢，找銀行遇挫、給投資人求助未果。最終我的幾位好友伸出援手，加上通過擔(dān)保公司、向銀行抵押房產(chǎn)，在持續(xù)半年的時間里，累積籌資8000萬，才熬過來那次危機(jī)。

　　經(jīng)過這次斷流危機(jī)，2019年開年伊始，我們主動快速的關(guān)掉了16家門店，這是創(chuàng)業(yè)10年的第一次大規(guī)模關(guān)店。但我們認(rèn)為主動優(yōu)化門店，可以保障現(xiàn)金流。

　　在優(yōu)化老店的基礎(chǔ)上，2019年我們開始謹(jǐn)慎開新店，聚焦根據(jù)地市場，不冒進(jìn)，全年新開門店僅8家，截至年底公司營業(yè)門店總數(shù)140家?？焖訇P(guān)店和謹(jǐn)慎開店的結(jié)果如我們所希望的一樣，集團(tuán)利潤比2018年增長了6000多萬元。

　　經(jīng)歷了2018年底的現(xiàn)金流危機(jī)以及2019年的調(diào)整，這次疫情突然壓過來，我倒沒有特別緊張，畢竟已經(jīng)調(diào)整了一年，公司經(jīng)營更加穩(wěn)健，財務(wù)基本面健康，現(xiàn)金流風(fēng)險點(diǎn)也在四月份才出現(xiàn)。我想著大不了抵押房子給銀行，總之，疫情不大可能導(dǎo)致公司出現(xiàn)現(xiàn)金流斷流而死。

　　云海肴的董事長趙晗告訴我說，他正在和美團(tuán)談合作，進(jìn)程很快。那時候美團(tuán)發(fā)布了七大商戶扶持政策不久，提供不少于100億的優(yōu)惠利率貸款。我也是后來才了解到，以前，美團(tuán)生意貸業(yè)務(wù)的目標(biāo)客群是小微商家，這次針對大型連鎖商戶放貸是一次突破。2月4日，云海肴拿到了美團(tuán)聯(lián)合銀行提供的1000萬元貸款授信。

　　2月17日，美團(tuán)華南區(qū)的KA負(fù)責(zé)人馮潮給我打來了電話，問我是否需要幫助。我趕緊安排同事對接，提交材料。

　　以往申請銀行貸款必須有可以抵押的“磚頭”，這次，我們在美團(tuán)平臺上的交易數(shù)據(jù)，就成了可以抵押的“磚頭”。

　　在美團(tuán)幫助下，光大銀行僅用了三天時間，就給了我們4000萬元的綜合授信，首筆1000萬元到賬，利率僅4.35%。到目前，累計拿到了過億的銀行授信，過冬的子彈有了。在這次危機(jī)中，我們也吸取經(jīng)驗(yàn)，準(zhǔn)備了加速發(fā)展的子彈。

　　抓住正在發(fā)生的三波紅利

　　我預(yù)判，冰凍之后有霜凍，下雪不冷消雪冷。目前行業(yè)仍處于冰凍期，之后可能是霜凍期。

　　如果3月初開工，疫情過后，即使會出現(xiàn)所謂的“報復(fù)性反彈”，但由于雙周末可能變單周末，加上今年暑假可能會減少一個月，因?yàn)椴惋嬛苣┖凸?jié)假日銷售額是平日的兩三倍，暑假又是全年銷售最旺的季節(jié)，全年業(yè)績會因各種變量受很大影響。

　　本來，我們年度計劃預(yù)計今年門店現(xiàn)金流利潤為1.7億元，如今可能調(diào)整成努力爭取全年不虧損。

　　積極來看，這次疫情帶來了慘烈的大出清，疫情過后，優(yōu)秀企業(yè)會得到更好發(fā)展。經(jīng)過了2018年的至暗時刻，我們團(tuán)隊更適應(yīng)冬天，我們怕夏天的市場過熱。冬天的行業(yè)大洗牌會給我們更好的點(diǎn)位、更低的租金、更長的租期、更強(qiáng)的采購議價能力、更有競爭力的人才。只要我們把“顧客第一”當(dāng)成信仰，偉大企業(yè)都是冬天的孩子、時間的玫瑰。

　　對于樂凱撒而言，這次危機(jī)也強(qiáng)化了公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型的堅定，最近我們團(tuán)隊也在思考持續(xù)加碼數(shù)字化。早在三年前，我們就成立了專注餐飲數(shù)字化的全資子公司樂家云計算。在我們團(tuán)隊理解的數(shù)字化路徑中，首先是信息化，先讓所有數(shù)據(jù)和流程在線；其次是數(shù)字化，成立了數(shù)據(jù)中臺；然后是智能化，銷售額智能預(yù)估，智能排班，智能配貨。

　　過去三年，我們在集團(tuán)數(shù)字化上，累積投入接近4000萬，數(shù)字化的努力，線上線下的復(fù)合也成為我們這次疫情的競爭力。堂食雖然下滑90%，在營業(yè)門店的線上業(yè)務(wù)增長160%左右，雖然只有75%的門店營業(yè)，整體銷售額也僅下滑60%。相比同業(yè)很多企業(yè)90%甚至100%的下滑，三年來持續(xù)的數(shù)字化讓我們撿了半條命。

　　這波疫情期間，我們除了正常績效考核之外，不因?yàn)橐咔椴脝T。同時，我們正在加緊管培生的招募，今年的開店計劃預(yù)計會翻倍。

　　這次疫情給我們團(tuán)隊另一個啟發(fā)是，重視用戶資產(chǎn)，基于企業(yè)微信，發(fā)力Social-CRM，在會員運(yùn)營和私域流量上發(fā)力，構(gòu)建數(shù)字化生態(tài)。

　　我創(chuàng)業(yè)于移動互聯(lián)網(wǎng)時代，也遇到了時代紅利，以我外行不專業(yè)的理解，目前已發(fā)生和正在發(fā)生的三波紅利：

　　首先是微信公眾號，不管官方服務(wù)號還是KOL，都讓我們快速吃到網(wǎng)紅的頭啖湯，快速從小店崛起成百店，后起的喜茶、奈雪、樂樂茶、太二也吃到了這波紅利；

　　接著是通過微信小程序，構(gòu)建數(shù)字化生態(tài)的入口，而且根植于微信生態(tài)，打通公眾號和個人微信號；

　　再之后是這次企業(yè)微信打通了個人微信，讓基于微信的社交電商，基于社交的CRM成為可能，賦能企業(yè)打造私域流量。

　　如果說第一波是術(shù)，是練劍招，容易學(xué)，很快大家都在用公眾號投放。第二波是數(shù)字化能力是練內(nèi)力，大點(diǎn)的企業(yè)和敢于All in的企業(yè)才能抓到，這里面已經(jīng)篩選掉很多小規(guī)模商戶。第三波則是建教派，成了武林高手要有粉絲，不管是星宿老仙還是五岳劍派。

　　疫情讓本該延后的事情提前發(fā)生了，比如構(gòu)建數(shù)字化生態(tài)。

　　馬云寫給湖畔大學(xué)學(xué)員的三點(diǎn)建議中有一點(diǎn)說：“使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)生存能力肯定更強(qiáng)，生存率會更高”。

　　2018年中，我去拜訪王興，他用了兩小時給我們講數(shù)字化轉(zhuǎn)型的建議，建議我們大力度強(qiáng)化外賣，加大數(shù)字化和線上運(yùn)營，變成數(shù)字化內(nèi)核的比薩連鎖。當(dāng)時樂凱撒堂食占比90%，外賣只占10%。經(jīng)過兩年努力，線上業(yè)務(wù)占比已接近40%。

　　前陣子，有朋友在電視新聞上看到我的采訪，發(fā)微信問我：怎么一場疫情下來，給你整了這么多白頭發(fā)呢？我照鏡子看了下，還真是。

　　我緩解壓力的方法是寫字，現(xiàn)在每天都在線上開釘釘、騰訊會議討論業(yè)務(wù)。一般我就開著手機(jī)，邊聽，邊在毛邊紙和宣紙上寫毛筆字，每天都會有三四個小時，最近最常寫的幾個字是“熬”“捱”“憋”和“春暖花開”。