內(nèi)容如下：作者|吳建國前華為人力資源副總裁、湖畔大學(xué)授課老師過去一年，華為遭遇了美國發(fā)起的貿(mào)易戰(zhàn)，任正非作為領(lǐng)導(dǎo)者，都滿75歲的老人了，還親率華為高管奔赴一線。這不禁讓人想到，華為還是面臨一個任正非時代的問題：

　　一家企業(yè)擁有一般企業(yè)家，他走了的影響或許不大；但當(dāng)企業(yè)家過于偉大，往往就會留下一個大坑。喬布斯就挖了一個大坑，庫克估計填不上。喬布斯是不可取代的，任正非對于華為，到現(xiàn)在為止還是不可或缺的。

　　但是，是組織機(jī)制保證一家公司的長期成功，而不是某位領(lǐng)導(dǎo)人來保證。任正非偉大的地方是他知道自己很厲害，也知道他離開了，這個公司就完蛋了，所以拼命打造這樣一套能把華為繼續(xù)帶向成功的組織機(jī)制。

　　這套組織機(jī)制包含了組織文化、組織運(yùn)作和人才管理。而人才管理體系的核心，就是精準(zhǔn)選配、加速成長、有效激勵這“三位一體”的管理模式。其他公司也在學(xué)習(xí)這套模式。華為和別的公司的區(qū)別主要是它做到位了、做到家了、做到極致了。

　　1 

　　任正非選接班人，20年前就開始了

　　2003年以前，華為的發(fā)展主要靠任正非一個人的決策。他來拍板，大家來執(zhí)行。但是，隨著公司的規(guī)模擴(kuò)大，業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，戰(zhàn)略能見度越來越低，任正非發(fā)現(xiàn)自己決策出現(xiàn)了越來越多的失誤。

　　一個人是搞不定的——任正非不是神仙，年齡也在增長。他自己也知道，就算能干到75歲、80歲，還能干到90歲嗎？他都未必能健康的活到90歲。

　　所以，華為從1998年開始，建立和國際接軌的人才管理體系，后續(xù)又依次推行了EMT輪值主席、輪值CEO、輪值董事長制度，逐漸由個人決策轉(zhuǎn)向集體決策，這個事情也理所當(dāng)然是由任正非來牽頭、推動的。

　　他在為“后任正非時代”做一些打算。這套輪值制度至今仍在繼續(xù)。從長遠(yuǎn)來看，任正非也是想通過這些擺脫華為對自己的依賴，并在實(shí)戰(zhàn)中考察、培養(yǎng)、選拔接班人。

　　我們知道，現(xiàn)在華為選人關(guān)鍵在“選得準(zhǔn)”——人崗匹配度很高，具體到選拔干部方面，除了認(rèn)同核心價值觀并符合崗位勝任力這兩大要素之外，還有個“三優(yōu)先”法則：

　　1．優(yōu)先選拔有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)團(tuán)隊中的佼佼者；

　　2．優(yōu)先在艱苦地區(qū)選拔干部；

　　3．優(yōu)先選拔責(zé)任感強(qiáng)、有自我批判精神、有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范的員工。

　　第一點(diǎn)屬于基層工作經(jīng)驗(yàn)，是必須的。我當(dāng)年沒有一線工作經(jīng)驗(yàn)，任正非還是把我回爐了一把，讓我去內(nèi)蒙的艱苦地區(qū)，到營銷一線做了半年，就是要補(bǔ)充這個經(jīng)歷。其他兩點(diǎn)是強(qiáng)弱問題，如果都具備，那肯定會優(yōu)先考慮。

　　華為按一套標(biāo)準(zhǔn)選人，人才識別率做到了70%以上，選10個崗位至少7個勝任。一般中國企業(yè)只有30%，跟華為是反過來。

　　最突出的、大家都熟悉的就是余承東。他是清華大學(xué)碩士畢業(yè)之后就到華為，從一線工作開始做；過程中經(jīng)歷過很多坎坷、失敗，具有強(qiáng)大的自我批判能力；對華為的文化也是高度認(rèn)同．．．．．．正是因?yàn)檫@些，他后來才被選拔為華為手機(jī)業(yè)務(wù)部的老大。

　　選對了人叫事在人為，選錯了人叫事與愿違。不管戰(zhàn)略多好、業(yè)務(wù)多棒，要是人錯了，肯定很多事情做不成了。

　　任正非要選了一個接班人，其他高管可能會流失，他還是希望大家都有機(jī)會來培養(yǎng)自己的決策能力。怎么辦？這樣就形成了輪值制，每個人任期半年。

　　我覺得，未來10年，這里面會有人接班了。任正非已經(jīng)75歲了，而按照國際的標(biāo)準(zhǔn)，要想接班，需要5-10年的培養(yǎng)期，華為高管這些年輪值幾輪，時間也差不多了。

　　2 

　　三個臭皮匠還頂不過一個諸葛亮

　　怎么辦？

　　還沒能當(dāng)上將軍的，還沒能帶隊伍上戰(zhàn)場的，就要先接受嚴(yán)格培養(yǎng)。華為長期是任正非在上，他底下人的戰(zhàn)略思維都不強(qiáng)，都是執(zhí)行力強(qiáng)。怎么辦？輪值制度就不只是為了選人，也是想在實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)、考察接班人。

　　這么多年來，任正非除了啟動、推動輪值制度，還在當(dāng)中扮演了兩個非常重要的角色，也都做到位了。

　　第一個，任正非在錘煉他們的能力，也就是賦能。

　　人的一些東西是天賦使然，是培養(yǎng)不出來的。像喬布斯這種人，蘋果怎么能夠培養(yǎng)？能培養(yǎng)100個喬布斯？任正非就是做了十幾年的輪值，盡力去培養(yǎng)高管，還是不可能復(fù)制出和他一樣的人。

　　任正非有兩個能力特別強(qiáng)，它們是偉大的企業(yè)家才有，一般人沒有的：一個是對未來商業(yè)的洞察能力；一個是重大事件的決斷力，也就是決策能力。

　　決策能力和商業(yè)洞察能力有關(guān)系。你的商業(yè)洞察能力不好，決策能力也不會好；商業(yè)洞察能力好了，也可能因?yàn)閭€性等原因，不一定決策方面就強(qiáng)。

　　華為高管在這兩個能力上還有欠缺，任正非能自己并通過團(tuán)隊學(xué)習(xí)給他們助力。雖然不可能完全做到他那樣，但可以幫助他們最大程度的提高。

　　第二個，在授權(quán)授責(zé)錘煉高管的同時，任正非還掌握了一票否決權(quán)。

　　對于華為來說，肯定不是三個臭皮匠就一定能頂?shù)蒙弦粋€諸葛亮的。輪值領(lǐng)導(dǎo)即使現(xiàn)在能夠做決定了，也可能在戰(zhàn)略洞察力，及對復(fù)雜局面的把控方面，還會有偏差。所以，任正非他老人家還在繼續(xù)發(fā)揮智慧，在最后看一眼，把控風(fēng)險。

　　在錘煉高管方面，任正非還是偏嚴(yán)厲的。作為管理者，他過去的管理風(fēng)格是在公眾場合不會暴、對外人不會暴、對普通員工不會暴，只會對自己的直接下屬暴。這很正常，直接領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系容易出現(xiàn)更多沖突。

　　他的暴是對事不對人的。你沒做好事情，或者對你要求更高，希望你承擔(dān)得更好，他就會暴。他也不會因?yàn)槟阕鲥e這件事，就否定你的能力。

　　如果他一直都不罵，你怎么樣，他都無所謂，那就沒你什么事兒了。他還有時間罵，說明你重要，還是希望你趕緊變好的。所以，我認(rèn)為他的這種暴是完全可以接受的。

　　很多人都說，希望自己的領(lǐng)導(dǎo)既是一個偉人，又脾氣夠好。這不太可能。很多優(yōu)秀的人才都很暴。所謂“慈不帶兵”是有道理的，所謂“嚴(yán)師出高徒”也是有道理的。

　　管理者脾氣不好，會讓人進(jìn)步得更快。這是因?yàn)橐粋€人要變得很厲害，他所受的訓(xùn)練一定是超常的。當(dāng)然，人不可能學(xué)好不學(xué)壞，任正非脾氣暴的最大負(fù)面影響是華為高管也學(xué)了他，愛罵人。近些年，他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也在與之俱進(jìn)，“暴力”也在收斂。

　　中國企業(yè)的人才成長速度普遍很慢，投資很大卻無效。華為通過任正非推動下的“全真教”——訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，解決了這個問題，培訓(xùn)速度是其他企業(yè)的兩倍以上，實(shí)現(xiàn)人才倍速成長。

　　可以說迄今為止，華為是中國唯一一個跨行業(yè)的黃埔軍校。萬科培養(yǎng)的人才主要在房地產(chǎn)，阿里培養(yǎng)的主要在互聯(lián)網(wǎng)，華為是任何行業(yè)都有。

　　各個行業(yè)挖了華為這么多人，它還繼續(xù)發(fā)展，這說明它的人才培養(yǎng)能力、造血能力非常強(qiáng)，強(qiáng)大到簡直讓你無法想象，天天就做這個事情。華為高層一般都具備兩個候選接班人，只要有人調(diào)動了，馬上有人頂上來，而且保證這些人是勝任的。

　　對不上進(jìn)的高管，任正非“敢下手”

　　有很多公司，給高層和員工發(fā)了很多錢，都打了水漂，甚至還起到了負(fù)面的激勵作用，把不該激勵的人給激勵了，該淘汰的人卻不淘汰。華為就不可能是這樣的。

　　90年代中期，華為要求公司市場部正職干部，在年度的時候提供兩份報告，一份是述職報告，另一份是辭去正職的報告；到了2007年，華為又搞了一場“萬人辭職”、重新競聘的運(yùn)動，就有一些工齡在7年以上、打算靠公司股權(quán)分紅混日子的人被從干部隊伍中逐步清理了出去。

　　人性有很多積極的方面，比如助人、坦誠、勤懇，但也有另外一面，比如惰怠、貪婪、腐敗。有些高管努力晉升到了高位，容易變得不上進(jìn)，你不能光他看好的一面。壞的一面怎么辦？就要有辦法、機(jī)制，起到抑惡揚(yáng)善的激勵作用，讓華為的干部能上也能下。

　　隨著公司的發(fā)展，有一些人必須上去，有一些人必須下來。但在中國這個社會環(huán)境中，你把一些人拿下來，是非常讓人沒有面子的。中國人覺得面子更重要。這在很多公司，也是個老大難問題了，動都不敢動。

　　那為了讓一些華為高管下來的時候比較體面，任正非當(dāng)年就用了集體辭職的方法，讓華為那些本來就要開掉的干部自動辭職。這是任正非智慧的體現(xiàn)。他理解中國文化、懂中國人，同時，他敢下手。

　　后來，華為的制度越來越強(qiáng)大，建立了退出制度，不一定非要集體辭職，任正非也不希望帶來巨大的波動，很多華為人不適合繼續(xù)當(dāng)干部了，就去當(dāng)專家、顧問、董事，繼續(xù)留在公司中發(fā)揮作用。

　　對于這些人，華為即使辭退了，還會有一個比法律規(guī)定更高的補(bǔ)償條款，符合條件的人股票還不退，可以繼續(xù)拿分紅。

　　中國很多企業(yè)解決不了能上能下的問題，任正非和華為在利益上、面子上和情感上，做了大量的工作，就做到了。這個差別是巨大的。中國企業(yè)做不過華為跟這個有很大的關(guān)系。

　　到了今天，華為針對干部還保留了末位淘汰制度，每年、每個層級淘汰率達(dá)10%。這個淘汰率在業(yè)內(nèi)只是平均水平，但它實(shí)際上起著一種傳導(dǎo)機(jī)制的作用，讓大家有壓力、有危機(jī)意識。

　　你只說“狼來了”沒有用，只有“狼真的來了”，他才會被激活；你只有逼他，他才會有勁、才能干出來。如果有一天，中國企業(yè)的敬業(yè)度水平大幅提高，大家都實(shí)現(xiàn)了“自我驅(qū)動式成長”，硬性淘汰的價值就不很大了，但現(xiàn)在還不行，大家光說提升自己，位置不變就沒有壓力和動力。

　　所以，華為的淘汰并不是為了淘汰，而是為了倒逼成長。

　　4 

　　結(jié)語

　　未來在選領(lǐng)導(dǎo)人方面，華為可能要走很多彎路。但即使最后發(fā)現(xiàn)新的領(lǐng)導(dǎo)人不合適，也還是要靠以“精準(zhǔn)選配-加速成長-激勵有效”為核心的這樣一套人才管理體系，而不是“人治”，來保證華為繼續(xù)走向成功。

　　華為的模式不光是制定得好，主要是執(zhí)行更到位。任正非曾說，對人才進(jìn)行有效管理的能力，才是華為的核心競爭力。他最近在接受采訪時，說了這樣一句話：“執(zhí)行有效的制度才叫制度?！?/p>

　　華為的執(zhí)行力特別的強(qiáng)大。在這方面，它值得所有的公司學(xué)習(xí)。很多公司不是不知道選人要準(zhǔn)、育人要快、激勵要有效，而是根本做不到華為這樣透徹。如果下苦功做到了，肯定會比現(xiàn)在好得多。