主要情況如下:來源：職場(chǎng)視界Jobsight作者DavidWee曾擔(dān)任強(qiáng)生全球首席學(xué)習(xí)官，通用電氣亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展主管，金光集團(tuán)首席人才官等職位，本文由職場(chǎng)視界JobSight編譯撰寫。

　　“從我雇的第一個(gè)人開始，我就不是房間里最聰明的人?！?/p>

　　——杰克·韋爾奇。

　　但許多管理者認(rèn)為，要想有效率，他們必須永遠(yuǎn)是房間里最聰明的人。但真正的領(lǐng)導(dǎo)者都知道，更多的是提出正確的問題，而不是有正確的答案。

　　1．一個(gè)企業(yè)的實(shí)例

　　“當(dāng)你是領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，你的工作就是問所有的問題。你得讓自己看起來像房間里最笨的人，讓人感覺非常舒服。但在每一次關(guān)于決策、建議或一條市場(chǎng)信息的對(duì)話都必須充滿你說的話：“如果呢？”、“有何不可？”、“怎么會(huì)這樣？”

　　韋爾奇的通用電氣公司一直在尋找最重要問題的最佳答案。無論答案來自主席、前線主管、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商還是社區(qū)領(lǐng)袖，都無關(guān)緊要。

　　這種謙遜的態(tài)度，即最佳答案可以來自任何來源，培育了一種向通用電氣內(nèi)外任何人學(xué)習(xí)的文化。它是對(duì)NIH綜合癥的傲慢和孤島心態(tài)的解藥。

　　通用電氣通過向世界各地推廣通用電氣的克羅頓維爾領(lǐng)導(dǎo)力課程來尋找最佳答案，例如，了解迪士尼是如何取悅其客戶的。通用電氣采用6西格瑪和精益管理是它從聯(lián)合信號(hào)、摩托羅拉和豐田的經(jīng)驗(yàn)中吸取的。一旦通用電氣團(tuán)隊(duì)確認(rèn)它是有效的，他們就會(huì)將這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)作為最佳實(shí)踐來運(yùn)作，并將其推廣到整個(gè)公司。

　　所有這些都可能發(fā)生在一個(gè)問題上——有更好的方法嗎？

　　2．個(gè)人的例子

　　我孫女最近告訴我，她的家庭作業(yè)太多了。這讓我想起了一些問題，一位在日本的項(xiàng)目主管和一位馬來西亞的經(jīng)理也與我分享過。

　　我對(duì)我的孫女做了和我的員工一樣的事。我聽了，不作判斷，也不提建議。我進(jìn)行了眼神交流，并適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)點(diǎn)頭，這樣他們就知道他們吸引了我的注意力。

　　在他們說出他們想說的一切之后，我問他們?cè)撛趺醋?？這三個(gè)人都說了同樣的話，“問題沒有我想的那么嚴(yán)重。這就是我們應(yīng)該做的。謝謝你的幫助。你真聰明?！?/p>

　　最后一句是我大姐說的，但我想其他兩個(gè)也有類似的想法。他們都認(rèn)為我很聰明。

　　為什么？因?yàn)槲沂裁炊紱]做。

　　什么都不做很難，因?yàn)槟阈枰嘈湃藗兿胍鰝ゴ蟮墓ぷ?，而且沒有你也能做得很好。所以你必須抑制自己感覺聰明的欲望（特別是如果你有已經(jīng)有了答案），不再需要人們按照你喜歡的方式做事。

　　所以下次你的員工帶著問題來找你時(shí)，仔細(xì)傾聽，問問他們會(huì)怎么做，然后讓他們?nèi)プ觥?/p>

　　你會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你不告訴別人該做什么的時(shí)候，他們能完成的事情會(huì)多得多。

　　“如果你下的命令太多，人們很可能會(huì)反感，當(dāng)你不注意的時(shí)候，他們就會(huì)反抗?！?/p>

　　——橋水基金創(chuàng)始人瑞·達(dá)利歐（Ray Dalio）

　　底線是多問少說。

　　說真的，沒那么難。

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