在剛剛發(fā)布的“38女王節(jié)”戰(zhàn)報中，“直播”絕對是獨一無二的“有功之臣”：其帶動的銷量同比大漲264%，最高一天帶動成交量增長了650%。疫情為原本就紅得發(fā)紫的“直播帶貨”添一把火，每個人都談“直播”，不過你確定你真的懂直播嗎？
直播其實有一個“臨界值”，只有高于這一臨界值才有可能有成交，能帶貨。這也就意味著，無論是花錢推廣，還是合作引流，你必須要不計一切代價先達到臨界點。
直播帶貨最終拼的不是人氣，不是產(chǎn)品，不是推銷技巧，而是一個完整強大的供應(yīng)鏈，所以有細分品類中數(shù)一數(shù)二的電商品牌，把十幾年積蓄全部投入供應(yīng)鏈打造上的先例。
線上直播從本質(zhì)上說是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的體現(xiàn)，對抗疫情，對抗未來的不確定性，數(shù)字化才是“免疫力”，才是“恢復(fù)力”。
疫情大大推進中國數(shù)字化進程
中歐國際工商學(xué)院創(chuàng)業(yè)管理實踐教授，中歐創(chuàng)業(yè)營課程主任龔焱
1.疫情按下“重啟鍵”企業(yè)需持長期思維、尋自身長板
疫情為企業(yè)按下了“重啟”鍵，強制大家休息一段時間，我個人認為這段重啟過程對創(chuàng)業(yè)者來說非常重要，因為它提醒了我們要持長期思維，而不是追短期熱點。
如今，熱點切換的節(jié)奏越來越快，周期越來越短，商業(yè)模式更迭的頻率也越來越快，幾乎可以說每天都會有新的詞匯出現(xiàn)。
今天每一個人都在討論私域流量，可能明天就可能出現(xiàn)了新的詞匯。如果只是追熱點，就像在驢的前面掛著胡蘿卜，你可以看到胡蘿卜，但是永遠吃不到，不管跑多遠，胡蘿卜始終在前面不近不遠地掛著。
這次疫情讓我們能停下來思考一下，自己到底是短期熱點導(dǎo)向，還是長期思維導(dǎo)向。長期思維中很重要的一點，就是找到自己的長板在哪里，最核心的競爭力在哪里。
重啟過程中，我們需要從日常事務(wù)性工作中跳出來，重新認知一下自己，最長的長板到底是什么。
如果我們要把所有的資源，包括我們的能力，聚焦到一個方向，那這個方向和我們的長板，我們的核心能力到底適不適配。
我們可以看到，今天的商業(yè)社會有一個顯著特點，這不是一場關(guān)乎你的平均能力的比賽。如果你各方面都是85分，可能最終總得分不會太高；如果你在某一個方面可以達到95分，其他方面可能是0，可能最后總得分反而會很高。
2.全球?qū)用娓鞔笫袌鲴R太效應(yīng)加劇
全球幾乎所有市場的馬太效應(yīng)已經(jīng)到了非常危險的地步，正如妃魚時尚創(chuàng)始人黃世昌提到，直播電商和傳統(tǒng)電商相比，馬太效應(yīng)加劇，其迭代速度又往上走了一層。
一方面當(dāng)然是商業(yè)共有的規(guī)律，但是另一方面放在社會層面也提醒了我們，馬太效應(yīng)至少在商業(yè)方面已經(jīng)基本上找不到特別強有力的對沖力量。
全球?qū)用嬉嗍侨绱恕Ｉ现苊绹袀€重要的“超級星期二”選舉，資本市場擔(dān)心民主黨派候選人桑德斯當(dāng)選的，因為桑德斯是帶有一點民粹主義的思想的。那結(jié)果是桑德斯落敗，美國建制派的代表拜登將重返政治舞臺。
如果拜登PK特朗普，大概率是特朗普當(dāng)選的，而特朗普還是會延續(xù)對富人階層的利益輸送，本質(zhì)上來說，這是美國整個商業(yè)社會馬太效應(yīng)的延續(xù)。
無論是商業(yè)層面，還是整個利益分割層面，馬太效應(yīng)都找不到有效的對沖，往長一點周期來看，這可能是一個非常大的變量。
如果接下來有類似疫情這樣的黑天鵝事件，做觸發(fā)點，馬太效應(yīng)持續(xù)發(fā)展下去會是災(zāi)難性的，這也是我在中長期比較擔(dān)心的點。
3.疫情大大推進中國數(shù)字化發(fā)展進程
疫情帶來的比較明確的長期性變化就是“數(shù)字化”。
3月6日，支付寶召開媒體溝通會披露了一項十五年來挑戰(zhàn)最大同時也是機遇最大的一次轉(zhuǎn)型，下一步準(zhǔn)備從金融工具轉(zhuǎn)型成數(shù)字服務(wù)生活平臺。
這就意味著，支付寶將從原來單純的移動金融工具變成無所不包的大平臺，這個大平臺會覆蓋我們衣食住行，日常生活的方方面面。同時加上金融服務(wù)，城市服務(wù)和公共服務(wù)。這個轉(zhuǎn)型一旦成功，可能對每家創(chuàng)業(yè)公司數(shù)字化都有巨大的影響。
支付寶為什么會做這么大的轉(zhuǎn)型？
其背后的核心邏輯是，淘寶發(fā)展到今天GMV是一萬億美元，但是如果看整個服務(wù)業(yè)，2020年的數(shù)據(jù)是52萬億，其中只有不到10%是實現(xiàn)數(shù)字化的。
而今天美團、餓了么、攜程、飛豬等大的服務(wù)商加起來份額不超過5%。支付寶的目標(biāo)是到2025年，通過平臺化轉(zhuǎn)型，把服務(wù)業(yè)整個盤子從52萬億增加到65萬億，其中50%實現(xiàn)數(shù)字化。這50%里，但凡支付寶拿到一個主流份額，這相當(dāng)于是再造了N個淘寶。
為此，支付寶會把整個阿里體系的技術(shù)能力，包括算法和云，內(nèi)容能力，包括短視頻和圖片，所有這些能力和原來支付寶的金融能力相結(jié)合，來推動整個平臺轉(zhuǎn)型。而且這個平臺不再是定位和美團競爭，如果繼續(xù)往前走，甚至可以考慮向美團開放。
這當(dāng)然只是一個愿景，而且是第一步，但這個趨勢是非常明確的。數(shù)字化不光是支付寶在盯著，幾乎現(xiàn)在所有大平臺，騰訊、美團、百度，包括一批大的手機制造商巨頭都在盯著生活服務(wù)的數(shù)字化。
如果說數(shù)字化的趨勢在疫情前只是初現(xiàn)端倪，那么這次疫情倒是把整個中國數(shù)字化往前大大推動了一步。
我相信支付寶扣響這個扳機，其他平臺都會有動作出現(xiàn)。
我相信接下來對創(chuàng)業(yè)公司，尤其是對有一定服務(wù)能力，有一定賦能能力的創(chuàng)業(yè)公司來說，是一個新的機會窗口，值得關(guān)注。
直播銷售存在臨界點，達不到就不會有交易
中歐創(chuàng)業(yè)營八期學(xué)員，妃魚創(chuàng)始人黃世昌
1.電商現(xiàn)狀：馬太效應(yīng)加劇腰部直播越來越少頭部主播越來越強
直播電商在2018、2019年出現(xiàn)了大爆發(fā)，成為了現(xiàn)象級銷售方式，背后核心點是直播解決了原來消費當(dāng)中很核心的信任問題，制造了“沖動消費”。
因為人和品牌之間的關(guān)系是比較生硬的，但是人與人之間能建立起來親切的信任關(guān)系，就可以通過直播就可以傳遞。
我們目前看到的直播分兩種類型，第一種我們稱之為直播版的“聚劃算”，第二種是原來不適合在網(wǎng)絡(luò)上銷售的高單價，奢侈品等商品開始在網(wǎng)絡(luò)上銷售，專注于二手奢侈品的妃魚屬于后者。
有中歐的同學(xué)問我，自己有天貓旗艦店，也有一百萬粉絲，不過做直播后貨還是賣給了老粉絲，那還要不要堅持做直播。
其實我們看直播這件事情，衡量標(biāo)準(zhǔn)除了新客之外，核心一定要放到復(fù)購和客單數(shù)據(jù)里，測量用戶生命周期，包括生命價值是不是在提升。
直播不僅僅能夠去改變新客轉(zhuǎn)化，還能夠帶來客單的大幅度提升，以及復(fù)購率的大幅度增長。
站在今天這個節(jié)點，我們看到直播馬太效應(yīng)非常強，電商本身就遵循馬太效應(yīng)，而直播加劇了這一效應(yīng)。
場景的熱度在中間起到了核心作用，原來圖文電商，對人數(shù)沒有感知，但在直播間里，一百人還是一萬人在線差距是很大。
尤其是淘寶直播里，腰部直播在慢慢變少，頭部主播越來越強。所以請大家結(jié)合自身情況做直播，投入一定要高，不然未來會在馬太效應(yīng)場景下逐步失去優(yōu)勢。
2.直播在供應(yīng)端、主播端、運營端的核心要求
a.供應(yīng)端
直播對供應(yīng)鏈有兩個完全不一樣要求。
第一個是上新力要非常高，我們每天要有上千個SKU上新，才能滿足用戶新鮮感，吸引他一直來看。
第二個買手團隊和策劃團隊非常重要。直播構(gòu)建的是場景化模式，背后的品控，選貨，甚至話術(shù)，都需要專業(yè)買手和策劃團隊做腳本策劃、賣點提煉。
b.主播端
我們自己是從0到1培養(yǎng)了60位主播，每個月會進10個，淘汰10個。
我們選擇主播的時候，第一點看語言表達能力。具有親和力，能夠根據(jù)商品類型給適合的用戶做針對性推薦，這樣才能獲取用戶信任度。
第二要對商品知識進行培訓(xùn)，每次上新后要提前給主播做詳盡的知識培訓(xùn)。
第三我們看中堅持，對主播來說非常重要的能力是能吃苦，六小時不間斷說話是非常累的。
所以，我們找主播的時候，一般會偏向于找電視購物主持人，或者是本身是一個能說話的人，不然一般人是沒有辦法堅持每天對著鏡頭講六小時。
除了主播之外，運營團隊、策劃團隊非常重要，60個主播背后支撐的買手、策劃、運營、招商團隊有兩百號人。
直播對于運營端每一個環(huán)節(jié)的細節(jié)要求比圖文高很多，因為需要實時反饋，并且需要有氣氛場景出現(xiàn)，用戶互動是不可預(yù)見的，還要做雙向互動，處理危機公關(guān)等。
c.流量端
直播對流量要求有一個非常重要的點，就是要達到臨界值，達不到臨界值不會有成交。
以奢侈品為例，同時在線臨界值是一百人，如果你只有30人，不是你的交易額為不到100人的1/3，很可能會是一單都沒有。
對于做直播的公司來說，前期私域流量導(dǎo)入直播間，花預(yù)算在公域流量投放買量，總之一定要達到臨界值，很多時候不是因為播的不好，或者是貨不好，就是因為沒有人氣所以不會成交。
當(dāng)你有一定流量在線之后，我們就會評估平均在線時長來判斷你的內(nèi)容質(zhì)量好壞。
在今天這個時間點，2018、2019年的直播紅利已經(jīng)沒有了，如果抱著直播能夠創(chuàng)造免費流量的心態(tài)，機會已經(jīng)不大了。
但是直播形態(tài)作為銷售方式，確實會帶來很大增量，今天的時間點如果你的公司品類適合，開始直播還不晚，還處于早春階段，但是需要這種高投入，長期的去做，才能看到質(zhì)的變化。
未來電商最終拼的一定是供應(yīng)鏈
中歐創(chuàng)業(yè)營二期校友，藝福堂創(chuàng)始人李曉軍
1.面對危機，第一件事就是先行動起來
武漢封城后我意識到疫情的嚴(yán)重性，我們雖然是在線的電商企業(yè)，但是工廠還是屬于實體業(yè)，肯定會受到影響，所以當(dāng)時就做了一個決定，盡快行動起來。
年初七開始，我們是第一批申請批復(fù)的，并第一時間召集了在杭州工廠附近的12名員工組建了疫情突擊隊，突擊隊在工廠里進行著自我跟外界隔離，這個給我們后面發(fā)貨做了非常好的鋪墊。
電商的“咽喉”是物流，只要貨能順利發(fā)出去，疫情的影響就能降到最低。廠里的庫存夠我們發(fā)一個月的貨，所以物流是關(guān)鍵。
疫情期間，我們讓順豐進入工廠，進行無接觸發(fā)運，每天可以發(fā)出去四五千個包裹。到我們2月18日正式復(fù)工時，我們已經(jīng)發(fā)出了15萬個包裹，所以這個突擊隊對我們作用非常大。
2.企業(yè)文化在危機中起到了關(guān)鍵作用
以前覺得企業(yè)文化是一個很虛的東西，然而疫情當(dāng)前會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化真的能發(fā)揮關(guān)鍵作用。藝福堂的企業(yè)價值觀理念第一條就是“顧客第一”。
疫情期間如何做到顧客第一？那就是第一時間把貨發(fā)出去。成立突擊隊之初，藝福堂的本地員工們自愿報名，他們吃喝住都在廠里，與外界隔離，把所有的包裹和訂單都整理出來，每天整理出上萬個包裹。
所以在困難的時候會發(fā)現(xiàn)，很多員工在踐行企業(yè)文化，當(dāng)然也有很多人不踐行企業(yè)文化，這些就是不認同企業(yè)價值觀，跟企業(yè)不是一條心的人，也算是企業(yè)老板一種對員工的甄別。這支突擊隊小伙伴在工廠住了將近20天，背后就是企業(yè)文化的支撐。
3.供應(yīng)鏈?zhǔn)请娚痰?ldquo;咽喉”
我從2006年7月1日，大學(xué)畢業(yè)的第一天就開始淘寶創(chuàng)業(yè)，在電商領(lǐng)域做了十三年，我最大的感觸就是供應(yīng)鏈體系一定要完善。
很多人說電商拼流量，拼這個，拼那個，在我看來這些都是忽悠，真正的核心在于供應(yīng)鏈的強大。有好的貨源，好的效能，提供的產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，客戶數(shù)量才能持續(xù)增加。
只要是回頭率高的產(chǎn)品，平臺一定會把你推薦在前面，不用擔(dān)心別人花錢把你頂下來，因為一旦它流量過多，供應(yīng)鏈招架不住，自然會在推薦位掉下來，而掉下來之后再想上去就很難。
我們抓住了平臺這一特點后，就把公司所有資源集中做供應(yīng)鏈，我做天貓差不多十幾年了，這十幾年賺的錢都投入到供應(yīng)鏈打造上，我們的工廠比同行大，倉庫比同行大。疫情期間我們感觸更加深刻，我們交易、物流、貨物和供應(yīng)鏈都很健康，哪怕疫情再增加三個月，對我們的影響也不是很大。
這段時間，直播帶貨新模式出來，供應(yīng)鏈更能體現(xiàn)效能。我們每一個月上兩次薇婭的直播，一次直播可以賣到十到二十幾萬到份產(chǎn)品，沒有強大的供應(yīng)鏈保障是無法完成的。
所以，未來電商拼的還是供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈強大能降低成本，提高人均效能，這個時候你才有資格把產(chǎn)品做得更好。
創(chuàng)業(yè)就是用長板去賺錢，再慢慢補齊短板
中歐創(chuàng)業(yè)營六期校友，美則創(chuàng)始人姚哲男
1.把員工放在第一位，激發(fā)員工的“主人公”意識
疫情期間，美則的薪酬是不降反升的，90%的員工從三月份開始漲薪30%，不僅如此，我們還趁機招聘人才。
因為不少現(xiàn)金流不足的公司正在裁員，我們認為這是個挖掘人才的好時機，于是主動出擊招人。疫情期間線上銷量爆增，我們也是措手不及，算是一種甜蜜的煩惱。
我很同意危急時刻，企業(yè)文化格外重要，不過我們有一點不一樣，我們這個時候不是強調(diào)客戶第一，而是強調(diào)員工第一，畢竟在美則是強調(diào)關(guān)愛文化的企業(yè)。
我們做法是把員工健康安全放在第一位，同時也坦誠地告訴他們，如果公司持續(xù)不能復(fù)工，可能會面臨什么危機。
很有意思的一點是，員工感受到被關(guān)愛后，反而被激發(fā)出很強的主人公意識，有更強的凝聚力。
疫情電商迎來紅利期，銷售整體增長，客服全線爆了，缺口有30人，居然有很多同事主動要求白天做推廣運營，晚上做輔助客服，經(jīng)常忙到凌晨兩三點。
我相信，沒有企業(yè)文化的支撐是頂不過去的。
2.創(chuàng)業(yè)就是找到自己最稀缺的優(yōu)勢，用長板賺錢
我創(chuàng)業(yè)5年時間，是一個標(biāo)準(zhǔn)外行切到消費品的創(chuàng)業(yè)者。我以前是做視覺設(shè)計營銷策劃，在香港也開過公司。
姨媽巾這一條線從0到1，我用了4年時間，這4年時間打磨好自己的核心競爭力——線上營銷，市場研判，營銷樣本分析，產(chǎn)品研發(fā)方向選擇，口碑管理，品牌定位，人才迭代等。
在沉淀這些能力后，第二個從0到1，我只用了半年，就非常快地在化妝品線里殺入了TOP商家，現(xiàn)在是增長最快的電商之一。第二條化妝品線，我們的增長速度每一個月都超過50%，品牌溢價，口碑都高于同行均值。
一方面是因為我們復(fù)制之前基因中的優(yōu)勢和經(jīng)驗，本質(zhì)上還是我們在之前沉淀了大量對于整個鏈條的沉淀。
很多人說創(chuàng)業(yè)成功是靠運氣，我的感覺是說，必須從自身基因當(dāng)中找到獨一無二的稀缺能力作為長板，用長板能力先賺錢，之后補短板還有充足的時間。
對于我們來說，長板是有洞察力和內(nèi)容力。從2015年做第一個網(wǎng)紅系姨媽巾“護你妹”開始，我們是最早一批做新媒體營銷，粉絲經(jīng)濟的。期間，我們打造了很多優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，高轉(zhuǎn)化單品文等，這就是我們的核心價值。
3.專注用戶，從用戶需求出發(fā)做產(chǎn)品
很多人說你們做姨媽巾，又做化妝品，是不是不專注。我反而覺得不專注是一種稀缺能力，因為我們更專注更懂用戶，懂她們?yōu)槭裁丛敢飧冻鲆鐑r，做有價值的事情讓用戶不是因為促銷廉價買單。
在內(nèi)容力，品牌管理還有市場研判上，我們找到了自己的方式，所以推一款就可以起來一款，效率和命中率都很高，品牌也在這個過程中一步步疊加，這是我們的核心競爭力。
在化妝品供應(yīng)鏈研發(fā)這一塊，我們專注微創(chuàng)新和尋找市場需求，在配方里提煉出精準(zhǔn)的營銷點，就是會比其他競品甚至是有自己工廠的品牌賣得更好，背后真正的原因在于我們做用戶需要的東西，而不是把工業(yè)化東西打包起來給用戶。
不打烊，不漲價，開好一家店，溫暖一座城
中歐創(chuàng)業(yè)營三期校友，鮮豐水果創(chuàng)始人韓樹人
疫情前，鮮豐水果的線上占比不是很高，占整個銷售的25%左右，后面我們加大線上運營，降價是手段之一。
鮮豐有一些水果種植，當(dāng)時也是遇到巨大挑戰(zhàn)，比如海南的瓜基地行情就非常差，有一些地方找不到人采摘，甚至不得不爛在地里。
我們想著與其浪費，不如賣給顧客，就以折扣的價格，外加線上推廣，社群運營，上小程序APP，直播平臺等方式不斷推廣。
鮮豐水果一天的線上客單正常的時候是五六萬，疫情期間，正月初十后每天恢復(fù)到10萬單以上，翻了兩倍。
前期，最大的問題集中在物流上，很多地方進不去，甚至還有封城，封宿舍，封門店的情況，不過因為鮮豐水果都是加盟店，直營化管理，水果是自己配送，稍微分擔(dān)了一些壓力。
彼時，我們與門店加盟商眾志成城，通過減房租、減配送費、物流費等方式一起過難關(guān)。我們提出口號，共同開好一家店，溫暖一座城，堅持不打烊、不漲價。
這些加盟商在大是大非面前非常給力，配合我們在當(dāng)?shù)亟o醫(yī)護人員，檢疫部門面送贈送水果，提升了鮮豐水果品牌的美譽度。
供應(yīng)鏈方面，鮮豐的底子比較好，都是自建的冷鏈物流、干線物流、網(wǎng)上物流，所以元宵節(jié)以后就逐步恢復(fù)了。
目前，只有41家店在重要疫區(qū)內(nèi)是不能開門的，其他所有的店都開門了，無非營業(yè)時間減短，還是那句話，我們希望通過開好一家店來溫暖一座城。
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