詳情如下:“‘增程’這個(gè)品類沒必要再單獨(dú)存在了，我們會(huì)把定位正式調(diào)整為‘插電式混合動(dòng)力’。”李想說。一年半前，理想汽車創(chuàng)始人、董事長兼CEO李想在“理想ONE”的發(fā)布會(huì)上，講述了一個(gè)關(guān)于“沒有里程焦慮的智能電動(dòng)車”的故事。鑒于純電動(dòng)汽車容易引起里程焦慮，理想ONE采取了增程式電動(dòng)技術(shù)路線，搭配了一款汽車發(fā)動(dòng)機(jī)，通過燒油來解決電池續(xù)航的問題。

　　原標(biāo)題：李想的理想與現(xiàn)實(shí)：不講投資人愛聽的故事，為何能得到王興的投資？

　　來源：《中國企業(yè)家》記者 ：郭佳瑩

　　編輯｜馬吉英

　　頭圖攝影｜鄧攀

　　李想改口了。

　　“‘增程’這個(gè)品類沒必要再單獨(dú)存在了，我們會(huì)把定位正式調(diào)整為‘插電式混合動(dòng)力’?！崩钕胝f。

　　一年半前，理想汽車創(chuàng)始人、董事長兼CEO李想在“理想ONE”的發(fā)布會(huì)上，講述了一個(gè)關(guān)于“沒有里程焦慮的智能電動(dòng)車”的故事。鑒于純電動(dòng)汽車容易引起里程焦慮，理想ONE采取了增程式電動(dòng)技術(shù)路線，搭配了一款汽車發(fā)動(dòng)機(jī)，通過燒油來解決電池續(xù)航的問題。

　　因?yàn)榕c當(dāng)下造車企業(yè)依賴充電設(shè)施的技術(shù)路線不同，理想ONE一度受到極大關(guān)注。但這種技術(shù)路線的選擇，也一度帶來困擾。

　　“不論我們的銷售如何向用戶介紹增程式，用戶都會(huì)反問一句，你們不就是混動(dòng)嗎？不論我們的車主如何向朋友介紹增程式，他的朋友也會(huì)反問一句，你們不就是混動(dòng)？”李想說。更為現(xiàn)實(shí)的問題是，在國家發(fā)改委發(fā)布的《汽車產(chǎn)業(yè)投資管理規(guī)定》中，增程式依舊被歸類到插電式類型中，也就是說，其上牌政策、補(bǔ)貼政策等都與插電式混合動(dòng)力毫無二致。

　　“在過去（交付的）6個(gè)月以及銷售之前的很長一段時(shí)間里，是我們自己做了一個(gè)不太適合的選擇”，李想在最近的一次媒體溝通會(huì)上反思，“以后媒體和銷售機(jī)構(gòu)不需要再細(xì)分出一個(gè)品類，而這個(gè)品類只有我們一家，我覺得這是件很痛苦的事情?！?/p>

　　從2015年成立至今，理想汽車已經(jīng)走過近五年時(shí)間，因?yàn)槔钕氲拿餍莿?chuàng)業(yè)者光環(huán)，理想汽車備受矚目。但跟其他造車新勢(shì)力類似，理想汽車也遇到了骨感的現(xiàn)實(shí)：SEV項(xiàng)目終止、產(chǎn)品交付后多次出現(xiàn)失誤和故障、因被收購方力帆的債務(wù)問題而導(dǎo)致理想汽車多次成為被執(zhí)行人……與此同時(shí)，國產(chǎn)Model 3在5月1日進(jìn)一步降價(jià)，特斯拉的強(qiáng)勢(shì)來襲也讓中國的造車新勢(shì)力感受到越來越大的壓力。

　　在創(chuàng)辦理想汽車以來，李想一度低調(diào)，微信簽名寫的是不參加各種論壇和會(huì)議。但進(jìn)入2020年，他的風(fēng)格似乎有所轉(zhuǎn)變。這或許是他和中國造車新勢(shì)力應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)的開始。截至2020年4月底，理想汽車在十三個(gè)城市開設(shè)了十六個(gè)零售中心。李想稱，今年的目標(biāo)是覆蓋100個(gè)城市。

　　諾曼底登陸

　　2019年4月上海車展，理想ONE首次公開亮相。

　　那天，明勢(shì)資本創(chuàng)始合伙人黃明明沒和任何人打招呼，自己買了張車展門票到理想汽車的展位上看了看。明勢(shì)資本是理想汽車獨(dú)家天使輪投資人，并在此后的每一輪融資都持續(xù)加注。

　　黃明明發(fā)現(xiàn)，相比其他汽車公司的展臺(tái)，理想汽車的展位明顯簡(jiǎn)陋了許多。他回憶說，“其他展位都是高大上，站了一排帥哥美女；理想汽車那邊就找了一幫戴著眼鏡、穿著黑T恤的工程師和產(chǎn)品經(jīng)理?！?/p>

　　但黃明明也注意到，在理想汽車展位看車的用戶，大多是已經(jīng)對(duì)理想ONE的性能指標(biāo)做過研究的人，他們是帶著問題和明確購買意向來的。身為理想汽車董事的黃明明，終于松了口氣。

　　在此之前的4月10日，李想曾在常州工廠開放日中說到，“我們只有一次出牌機(jī)會(huì)，今天是車和家（理想汽車曾用名）的諾曼底登陸日?！痹诖舜伍_放日上，理想ONE開放預(yù)訂，全國補(bǔ)貼后零售價(jià)為32.8萬元。

　　理想汽車成立于2015年7月，正值當(dāng)年股災(zāi)，市場(chǎng)情緒一片悲觀，投資者們都捂緊了口袋。而李想對(duì)“理想”的堅(jiān)持，也讓此后的每一輪融資都不容易。

　　黃明明對(duì)李想的評(píng)價(jià)是，在新造車行業(yè)里，他的產(chǎn)品力是超一流的，但在融資能力上，李想可能只能排在第二梯隊(duì)，“他不會(huì)故意去說投資人愛聽的故事”。

　　“就好比增程式和純電，我們都知道2015年特斯拉如日中天的時(shí)候，最好講的故事就是做‘中國的特斯拉’，但李想?yún)s提出了增程式技術(shù)路線。”黃明明回憶，當(dāng)初他們幾乎把市面上能聊的機(jī)構(gòu)都聊了一圈，但很多超一線的VC和PE并沒有投資理想汽車，“講得太復(fù)雜，投資人也會(huì)有顧慮”。

　　這也是李想的壓力之一。“過去4年，我們整天被股東以及股東的LP問到，你們?yōu)槭裁匆鲈龀屉妱?dòng)系統(tǒng)？而增程電動(dòng)系統(tǒng)為什么過去沒有人成功過？”李想曾在一次公開演講上表示，“這樣一個(gè)壓力，壓了我們接近四年的時(shí)間?！?/p>

　　但同時(shí)，李想經(jīng)常說的一句話是，“我做的車不是給投資人做的，是給用戶做的?！?/p>

　　雖然沒能獲得更多機(jī)構(gòu)的青睞，但理想汽車卻獲得了美團(tuán)點(diǎn)評(píng)、字節(jié)跳動(dòng)等互聯(lián)網(wǎng)新晉巨頭的投資。2019年8月，理想汽車完成5.3億美元C輪融資，由美團(tuán)創(chuàng)始人王興領(lǐng)投，字節(jié)跳動(dòng)等跟投，投后估值為29.3億美元。至此，理想汽車?yán)塾?jì)融資額達(dá)到15.75億美元。

　　對(duì)于這筆錢，李想說，“一般融資順利的時(shí)候機(jī)構(gòu)就解決了，融資困難的時(shí)候，就請(qǐng)朋友來出手幫忙。”

　　李想稱，“這種信任關(guān)系是一點(diǎn)一點(diǎn)建立起來的?！痹缭?015年理想汽車成立時(shí)，王興和張一鳴就經(jīng)常會(huì)去公司轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，“起初和王興介紹增程式的時(shí)候，他也不信，試駕過后才有所轉(zhuǎn)變”。據(jù)《中國企業(yè)家》了解，王興最早在投資理想汽車的時(shí)候也還是有顧慮，他曾派人走訪了好幾家理想汽車的線下門店，混在人群里看客流量以及用戶反饋，最終才決定投資。

　　在黃明明看來，他們對(duì)理想汽車的投資，某種意義上也是作為企業(yè)家的王興、張一鳴對(duì)同樣是企業(yè)家的李想的信任。

　　即使拿到融資，已經(jīng)是多次創(chuàng)業(yè)并曾帶領(lǐng)公司上市的李想，在管理成本和經(jīng)營上依然是非常嚴(yán)格的。

　　李想自嘲道，他對(duì)成本的嚴(yán)格管控甚至已經(jīng)到了“變態(tài)”的級(jí)別。在公司，他要求任何事情都必須能用數(shù)學(xué)模型講明白，而不是做哪兒算哪兒。從最開始的戰(zhàn)略認(rèn)定、業(yè)務(wù)架構(gòu)、運(yùn)營設(shè)計(jì)以及財(cái)務(wù)等方面，每一環(huán)都要保證車賣出去之后能獲得健康正向的現(xiàn)金流。

　　比如理想汽車在北京的研發(fā)中心，李想透露其每平米的租金費(fèi)用僅為一塊多錢；在營銷團(tuán)隊(duì)上，理想汽車的市場(chǎng)公關(guān)加上設(shè)計(jì)部一共才12人，這或許是中國車企中最緊湊的營銷團(tuán)隊(duì)。在4月初一次直播中，李想曾透露，目前理想汽車一半的資金投入在研發(fā)上，30%左右的資金投入在工廠上，只有不到20%的資金投在人員和營銷上。但李想強(qiáng)調(diào)這不是因?yàn)槿卞X，“節(jié)約是一種氛圍，初創(chuàng)企業(yè)一定要有初創(chuàng)企業(yè)的樣子”。

　　截至4月29日，理想ONE累計(jì)交付數(shù)超過6500臺(tái)，其中二月、三月連續(xù)兩個(gè)月取得中國插電式車型銷量的第一名。李想透露，理想汽車3月的現(xiàn)金流已經(jīng)為正。

制圖：中國企業(yè)家

　　理想面對(duì)現(xiàn)實(shí)

　　過去幾年，李想很少處在聚光燈下，他的觀點(diǎn)和公司進(jìn)展更多是通過微博向外表達(dá)。不過從今年開始，李想?yún)s一改風(fēng)格，幾次走到鏡頭前做起了直播“帶貨”。

　　李想解釋，“這是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題”，雖然理想汽車早期有一幫種子用戶，但規(guī)模到1萬人是天花板，消化完種子用戶后必須要拓展普通用戶，做更多下沉。

　　在近期的一次直播中，李想透露，“未來三年內(nèi)，理想都不會(huì)推出新車，現(xiàn)階段將主要圍繞理想ONE做升級(jí)。”

　　僅有一款車型，這對(duì)任何一個(gè)新品牌來說都是巨大的挑戰(zhàn)，但李想認(rèn)為這是智能車和傳統(tǒng)汽車本質(zhì)的差別，“因?yàn)橹悄苘嚤旧砜梢蕴嵘目臻g太多太多了”。

　　李想坦陳，在他自己作為車主時(shí)，很多時(shí)候看到新車改款，心里是難受的，“不是說不接受這個(gè)車有新的東西，而是有些產(chǎn)品力明明花一點(diǎn)錢就可以獲取，但老車主卻沒有這樣的機(jī)會(huì)，除非換一輛新車”。也正因于此，汽車后市場(chǎng)需求應(yīng)運(yùn)而生，不少車主看到新產(chǎn)品后會(huì)選擇在電商渠道購買，再到4S店做改裝升級(jí)。但在李想看來，這并非主流之道，車企也應(yīng)該去解決這類問題。

　　理想汽車專門設(shè)立了用戶客服口碑部門，該部門會(huì)通過APP、外部論壇、社區(qū)等渠道統(tǒng)計(jì)用戶反饋的問題。截至目前，理想汽車收集到的用戶反饋已超過6000條，集中在車控、語音、藍(lán)牙等功能，其中超過50%以上的用戶反饋已經(jīng)進(jìn)入到開發(fā)過程當(dāng)中。

　　所以，除了研發(fā)新功能以外，理想汽車的研發(fā)人員還有一項(xiàng)很重要的工作指標(biāo)，就是把用戶TOP10的問題逐一解決。4月27日，理想汽車正式向理想ONE車主分批推送了最新版本的車機(jī)系統(tǒng)（V1.1.9），并優(yōu)化了能源模式、輔助駕駛系統(tǒng)、油量提升等8項(xiàng)功能。這也是理想ONE自去年12月交付以來，進(jìn)行的第四次升級(jí)。而隨著車輛逐漸進(jìn)入穩(wěn)定狀態(tài)，未來將會(huì)把每月升級(jí)的頻率調(diào)整為每季度升級(jí)一次。

　　“軟件的問題可以通過OTA迭代，質(zhì)量問題通過保修來搞定?！痹诶钕肟磥恚@也是智能汽車最大價(jià)值所在，隨著車輛的使用，它能夠成長得越來越好。

　　挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)型

　　但這個(gè)過程并不容易。

　　李想透露，在理想汽車成立的前幾年，幾乎都是在埋頭做研發(fā)，但到第三年卻遇到不小的問題。李想發(fā)現(xiàn)，在過去傳統(tǒng)工藝的流水線里，如果在一個(gè)點(diǎn)上做加減法，最后的結(jié)果是可預(yù)測(cè)的；但當(dāng)加入軟件后，它相當(dāng)于是在多個(gè)不同的點(diǎn)上做乘除法，結(jié)果就變得完全不可預(yù)測(cè)。

　　李想表示，這也是很多傳統(tǒng)車企做增程，卻難以進(jìn)行下去的原因，“因?yàn)樵龀誊浖浅?fù)雜，我們的增程團(tuán)隊(duì)第一天要做的，是把整個(gè)軟件算法和系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)好，后面才可以不停地進(jìn)行優(yōu)化，而如果按照傳統(tǒng)汽車廠商的流程進(jìn)行研發(fā)，后面的軟件幾乎是沒辦法做的?！?/p>

　　“這其實(shí)是整個(gè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式的改變。”李想說。在成立的第三年，理想汽車開始從一家汽車研發(fā)企業(yè)向汽車科技企業(yè)轉(zhuǎn)型，雖然李想也曾從零開始管理過科技企業(yè)，但回憶起轉(zhuǎn)型的過程，李想依然覺得非常痛苦。

　　團(tuán)隊(duì)中傳統(tǒng)車企文化與互聯(lián)網(wǎng)文化的碰撞不可避免。傳統(tǒng)車企的人會(huì)覺得互聯(lián)網(wǎng)人是“瘋子”，車輛是關(guān)乎生命安全的東西，怎么敢通過在線升級(jí)的方式來解決；而互聯(lián)網(wǎng)公司出身的人的觀點(diǎn)是，如果不能夠通過在線升級(jí)去提升功能，那還叫什么智能電動(dòng)車？

　　在李想看來，“必須把整車研發(fā)團(tuán)隊(duì)、智能團(tuán)隊(duì)、自動(dòng)駕駛團(tuán)隊(duì)完全融合在一起，而不是每個(gè)人活在自己的世界里?！币虼?，李想花了很多時(shí)間解決團(tuán)隊(duì)文化的沖突。

　　在理想內(nèi)部，從李想個(gè)人的OKR到合伙人、高管的OKR，全體員工隨時(shí)隨地都能在網(wǎng)上看見，充分透明的同時(shí)，又起到監(jiān)督的作用。

　　除了OKR，在涉及供應(yīng)鏈采購上，李想也將很多供應(yīng)商的價(jià)格以完全開放透明的方式展現(xiàn)給內(nèi)部。“在過去，供應(yīng)鏈的采購環(huán)節(jié)往往是企業(yè)最容易出現(xiàn)渾水的地方，越是開放透明，大家打交道起來會(huì)變得更簡(jiǎn)單，減少了不必要的磨損。”黃明明介紹，這種做法也非常“李想”。

　　在一年前理想汽車的諾曼底登陸日上，李想曾表示那是他創(chuàng)業(yè)20年來最緊張的一天。一年后的現(xiàn)在，李想應(yīng)該仍不輕松。對(duì)造車新勢(shì)力而言，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的難度越來越大，誰是最后的幸存者仍是未知。